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北京自考06088管理思想史知識點押題資料

2021-06-30 13:48:07   來源:北京自考網    點擊:   
   

管理思想史

考試-知識點押題資料

  (★機密)

  緒論

  1、簡述管理的概念:

  廣義的管理哈羅德。孔茨為代表,《管理學》,是一種活動,它發揮某些職能,以便有效地獲取、分配、利用人的努力和物質資源,來實現某個目標。

  狹義的管理法約爾《工業管理和一般管理》,管理就是通過計劃、組織、指揮、協調和控制等職能活動,去有效配置資源以實現組織目標的過程。

  2.管理思想史的研究對象 :

  管理思想史是一門研究管理科學產生、形成和發展過程及其規律的學問。它的研究對象主要包括:(1)影響管理科學產生、形成和發展的歷史條件;(2)管理科學產生、形成和發展的主要過程(3)管理科學發展變化的基本規律(4)通過對各種管理思想的廣泛運用而產生的主要社會影響。

  3.管理思想史的研究方法:

  三個基本的研究視角:(1)時間系列的視角(2)研究領域系列的視角(3)研究方法系列的視角。

  概括為:將各種管理思想放入相應的時間系列、研究領域系列和研究方法系列中,以理清各種思想產生、形成和發展的環境條件、主要過程和歷史地位,進而揭示管理科學發展變化的基本規律。

  4.促進管理思想演進的主要原因:

  (1)文化的經濟內容:反映不同資源的關系

  (2)文化的社會內容:反映特定的人與人之間的交往關系。

  (3)文化的政治內容:反映個人與國家的關系。

  5.簡述新教倫理準則

  ① 浪費時間是萬惡之源;

  ②樂于工作,不勞動者不得食;

  ③勞動分工和專業化是神的意志;

  ④超過基本需求的消費是浪費,是有罪的。

  6.簡述現代管理思想的萌芽

  1)關于管理的重要性

  2)關于對管理人員的素質要求

  3)關于管理體系和管理職能

  4)關于勞動分工問題

  7.新世紀對管理學的挑戰:

  1.知識經濟時代對管理學的挑戰:21世紀是知識經濟的時代,知識產權、人才為寶貴資源,競爭體現在科技實力和人才的競爭。

  2.信息爆炸時代對管理學的挑戰:信息總量速度迅速增長和更新,一方面充足的信息供人們使用,另一方面,人們難以及時搜索到自己所需要的信息。

  3.經濟全球化對管理學的挑戰:市場導向、國際貿易聯盟,資源、勞動力、市場國際范圍內配置,應對機遇和挑戰。

  4.文化和利益多元化對管理學的挑戰:互惠互利,多贏局面

  5.生態和環境問題對管理學的挑戰

  6.新經濟體制對管理學的挑戰

  8.管理學未來發展的新趨勢:

  1.創新仍然是未來管理學發展的主旋律:1.管理視角的創新2.管理內容的創新3.管理方法的創新。

  2.學科體系的完善是未來管理學發展的重要方向

  3.社會效用的進一步擴大是未來管理學發展的重要動力。

  古代早期的主要管理思想:

  (1)《圣經》中《出埃及記》:分權原則、管理幅度適當原則和例外原則等

  (2)蘇格拉底:成功的指揮者要懂的如何雇傭人

  (3)亞里士多德《政治學》管理和組織的見解:1.論勞動的專業化2.論部門分工3.論集權、分權及代表制4.論協作5.論領導

  (4)孔子:按才能選拔和提升官員的制度,演變為科舉

  (5)古印度查納卡雅。考底里耶 《政事論》:經濟、社會和政治管理問題,行政管理人員的任職管理和職務說明書。

  (6)漢高祖劉邦用人之長原則。

  (7)古代典籍:《周禮》《墨子》《孫子兵法》

  中世紀的管理實踐與管理思想:

  1、托馬斯·阿奎那的管理思想:

  托馬斯·阿奎那,中世紀有名的神學家和經院哲學家,其《神學大全》被譽為中世紀經院哲學的百科全書。

  2、尼科洛·馬基雅維利的管理思想:

  意大利文藝復興時期的政治家、思想家、歷史學家,著有《君主論》、《戰爭的藝術》、《佛羅倫薩史》等。管理思想: 1)“性本惡”的人性假定;2)物質利益決定論(人們沖突的根本原因是物質利益);

  3)共和制優于君主制的政體觀;4)強調了領導者的素質問題(《君主論》中,運用“案例分析”法

  3、托馬斯·莫爾的管理思想:

  歐洲早期空想社會主義學說的創始人,著有《烏托邦》,英國。觀點:

  1)指出私有制是一切罪惡的根源;2)提出了“烏托邦”的構想;3)主張按民主的方式治理國家;4)設想整個社會經濟按照一定的統一原則管理。

  工業文明的形成與現代管理理論的萌芽:

  1、工業文明形成的時代背景:誕生了資本主義精神的三大支柱:

  1)新教倫理

  - 1517年,馬丁·路德在德意志發起宗教改革,提出了“天職”的概念;

  - 瑞士的加爾文在宗教改革中進一步提出“選民”和“棄民”的概念。

  - 倫理準則:(參見簡答題)

  2)自由意志的倫理

  - 約翰·洛克通過其代表作《政府論》體現了自由主義思想。

  3)市場倫理

  - 亞當·斯密的代表作《國富論》提出“看不見的手”

  2、資產階級革命

  3、工業革命

  4.現代管理思想的萌芽:

  1)關于管理的重要性:法國經濟學家讓·巴蒂特斯·薩伊明確提出管理是生產的第四要素

  2)關于對管理人員的素質要求

  3)關于管理體系和管理職能

  4)關于勞動分工問題:

  - 詹姆斯·斯圖亞特爵士,1767年,《政治經濟原理研究》,先于亞當·斯密提出勞動分工概念(是最早研究分工的人)

  - 亞當·斯密《國富論》觀點

  5)關于工廠的生產經營管理

  管理科學的歷史演進路徑:

  1.丹尼爾·A·雷恩勾畫的管理科學的歷史演進路徑:例如:組織行為來理論發源于早期人道主義思想。

  2.芮明杰教授勾畫的管理科學的歷史演進路徑:對廣義管理學的研究內容的觀點:組織研究、管理方式方法研究、經營理論研究

  3.本書勾畫的管理科學的歷史演經路徑

  古典管理理論的形成與發展

  古典管理理論:泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的理想的行政組織理論

  第1節(古典管理理論形成的時代條件)

  1、古典理論形成的宏觀背景:

  (1)市場和企業生產規模的迅速擴大:工業革命為火車帶來了蒸汽動力,便利的交通使市場迅速擴大

  (2)對企業制度化管理的重視程度投入增強:大規模的生產和銷售要求更大的資本投入

  (3)管理者和管理者組織的出現:在工業革命中,在設計和安裝工業設備過程中,工程師發揮著重要作用,因此,他們常常成為企業的管理者

  2、古典管理理論形成的現實原因:

  1.勞資關系及激勵問題

  2.管理人才的缺乏

  3.工人掌握技能及工人的勞動效率問題

  4.政府機關如何提高管理效率

  第二節(泰勒的科學管理思想)

  弗雷德里克·泰勒:科學管理之父,是美國的發明家、工程師、科學管理理論的代表人物,被譽為“科學管理之父”。1895《計件工資制》1903《工廠管理》,1912《科學管理原理》

  1、簡述泰勒認為工人“磨洋工”的原因:

  1.管理問題:管理者不懂得用科學方法來實施管理

  2.工人認識問題:工作快了會造成失業

  3.工人的傳統習慣問題:沒有正確的操作方法和適用的工具。

  2、 實驗法(實驗目的提高效率):(1)鐵塊搬運實驗(2)鏟掘實驗(3)金屬切削實驗

  3、 科學管理思想的前提假設:

  1.科學管理能夠有效地提高資源利用率,解決當時普遍存在的勞資問題

  2.工人是“經濟人”關心的是如何提高物質收益

  3.單個人可以取得最大效率,集體行動反而導致效率下降

  4、 科學管理的目的是獲得最高的效率,管理的中心問題是提高勞動生產率

  5、 科學管理思想的內容:

  1.作業管理:1.首先把每次操作分解為動作,動作細分為要素,研究動作、要素的必要性和合理性,依據經濟合理的原則對必要動作進行改進。2.觀察分析每項動作要素所需時間及人的生理狀況,將動作的頻率控制在適當的范圍內。3.同時研究工具、機器、材料和環境的標準化問題。4.作業管理通過動作的合理性和人的生理特征相結合,并通過工具和環境等標準化,探索高效率的標準化操作方法。

  2.工人的選擇和培訓:為實現高效率,科學的選擇工人,為發掘工人潛力,進行培養和教育。

  3.激勵性的報酬制度:差別工資制:通過作業研究,根據科學原理制定工作定額;工資的支付對象是工人,是根據工人的實際表現。當工人達到工作定額時,獲得100%的定額工資,超過定額,提高工資支付率,125%,沒有達到定額,工資的80%支付,黃色工票警告,如不改進被解雇。

  4.計劃職能和執行職能分開

  計劃部門的主要任務:1.進行調查研究并把它作為確定定額和操作方法的依據2.制訂有科學依據的定額和標準化的操作方法3.擬訂計劃,發布命令4.把標準和實際情況進行比較,以便進行有效控

  制并完善標準。選擇:體現分工思想和控制思想。

  5.職能工長制:職能工長制是泰勒根據工人的具體操作過程,對車間工作進行分工形成的一種管理制度。認為,一名職能工長不可能同時具備工長必備的全部素質,需要使每個工長只承擔一種管理職能。 ①工作命令工長:指示卡片管理員,負責提供有關工具、材料、計件工資和資金,以及其他操作指示的情況

  ②工時成本工長:時間和成本管理員,負責花費的時間及耗費的成本的表單的發送和回收

  ③工作程序工長:工作流程管理員:負責決定工人和機器的工作流程

  ④紀律工長:車間紀律管理員,負責記錄工人的優缺點,擔任調節人,條學和解雇工人

  ⑤工作分派工長:班組領班,把材料放到機器之前的工作

  ⑥速度工長:把材料放到機器之后的工作,包括工具、切削和機器的速度

  ⑦修理工長:照管維修機器

  ⑧ 檢驗工長:檢查工作結果

  6.例外原則:是指企業的管理人員把一般日常事務授權給下屬人員負責處理,自己保留對例外事項、一般也是重要事項的控制權,如重大的企業戰略問題、重要的人員更替問題等

  7.管理哲學:科學管理哲學它的真正基礎在于相信勞資雙方的利益的一致性,科學管理是一種管理哲學,是一場“心理革命”,所有這些方法都是其管理哲學支配下的“有益的輔助手段。”

  6、 對泰勒科學管理思想的評價:

  1)泰勒的科學管理思想在管理學上的突破是全面的、劃時代的。

  2)科學管理理論的產生和成功,是人類理性的強大力量在管理領域的證明,為管理學的全面發展和繁榮奠定了基礎。

  3)泰勒的科學管理理論在管理思想和管理實踐中沖破了傳統的經驗管理方法的束縛。

  第三節(法約爾的一般管理思想)

  亨利·法約爾(1841-1925):是古典管理理論的主要代表人之一,管理過程學派的創始人。出生于法國。其管理著作有《工業管理與一般管理》、《國家在管理上的無能-郵政與電訊》、《公共精神的覺醒》。 法約爾認為他的思想與泰勒的思想是相互補充的。

  1、法約爾的思想最初未被重視的原因:

  1.當時法國對美國派往法國的軍隊在建造船塢、修路和建立通信線路等方面運用泰勒制所取得的成績和效率感到驚異,當時法國陸軍軍部命令陸軍管轄所有工作必須研究和應用泰勒的科學管理原理

  2.法國學者亨利·勒夏特利埃和夏爾·費雷曼維爾把泰勒管理著作譯成法文,并在法國建立一個“泰勒主義”組織,在法國普及和推廣泰勒的科學管理理 泰勒的職能工長制與法約爾管理工作十四條原則的第四條統一指揮明顯對立,認為二人理論相互競爭有明顯差別

  2、論述法約爾的五項管理職能:

  法約爾的組織管理理論任務企業的活動分為技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動,管理活動是所有活動的核心。 管理有五項職能:計劃、組織、指揮、協調、控制

  1.計劃:指揮探索未來和制定行動方案

  1)計劃的基礎:①公司的資源②目前正在進行的工作性質③公司所有活動的未來發展趨勢

  2)好的計劃的四個特點:①統一性,總體計劃和具體計劃②連續性,長期計劃和短期計劃③靈

  活性,應付意外事件④精確性,客觀性,不帶主觀臆測

  2.組織:建立企業的物質和社會的雙重結構

  1)企業出現的金字塔組織機構是職能增加的結果,職能的發展是水平方向的。

  2)基層管理1:15,以上各級1:4

  3)組織中的管理人員應具備的能力和品質:①身體條件:健康、強壯,精力充沛,談吐清晰②智力條件:具有理解和學習能力、判斷能力和適應能力③精神條件:有主動性、勇于承擔責任,

  忠誠和遵守紀律,有尊嚴等④通用知識:全面的教育,知識不限于所從事的工作⑤專門知識:

  任何職能所特有的知識,且較熟練⑥經驗:本職工作中獲得知識,成功經驗和失敗教訓

  3.指揮:使其人員發揮作用,是一種以對工人的品質和對管理一般原則的了解為基礎的藝術

  合格的指揮人員應做到:①透徹了解自己的下屬②淘汰不勝任的員工③通曉約束企業和員工的協議④做好榜樣,以身作則⑤定期檢查組織帳目⑥召開會議⑦不在細節上浪費精力⑧保持職工的團結

  4.協調:連接、聯合、調和所有的活動及力量,使企業的一切工作和諧配合以有利于企業經營的順利進行并且有助于企業取得成功。

  什么是“部門墻”,即法約爾提出的關于企業需要進行協調工作的依據:

  1.各部門不了解也不想了解其他部門,不關心整個企業,不關心毗鄰部門

  2.一個部門內部各科室之間互不通氣,各自最關心是使自己的職責置于公文命令和通告的保護下

  3.誰也不考慮企業整體利益,沒有勇于創新的精神和忘我的工作精神

  解決部門墻的方向:溝通

  5.控制:證實企業的各項工作是否與計劃相符,指出工作中的缺點和錯誤,進行糾正避免重犯,對物、對人、對計劃都可以進行控制

  3、論述法約爾的十四項管理原則:

  (1)專業分工:提高工作效率,適用于技術、管理工作,要有一定限度,使各層級人員各司其職,新手變熟手

  (2)權責對等:權利與其承擔的責任相符,權利源于企業組織、制度、標準、默契,愿承擔多大責任,就可以也應該獲得相應的執行權力

  (3)遵守紀律:紀律是企業領導人同下屬人員之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬方面所達成的一種協議。紀律要在保證企業行為規范性的同時,保證讓個人有最大的自由發揮空間,

  不干擾他人,不脫軌。

  (4)統一指揮:組織內的每個成員都應接受而且只能接受一個上級的命令,不要界限不清,不要越權。更不要雙重領導

  (5)統一領導:凡是具有同一目標的活動,只應有一個領導人和一套計劃。統一指揮是“對人”,統一領導是“對事”

  (6)個人利益服從集體利益:企業目標應盡可能多的包含個人的目標,使企業目標實現的同時滿足個人的合理需求。1.當個人利益和集體利益發生沖突時,優先考慮集體利益。2.個體目標不能妨礙整體目標,3.必要時犧牲個體目標,成就集體目標,獲取長期回饋的效益

  (7)合理報酬:報酬制度要公平、合理,對工作成績與工作效率優良者應有獎勵,獎勵不應超過適當的限度,激起職工的熱情又不會有副作用

  (8)適當集權與分權:提高下屬重要性的辦法是分權,降低這種重要性的方法是集權,關鍵是尺度,根據企業的條件和環境、人員的素質、組織的規模來恰當的決定集權和分權的程度

  (9)等級制度:從最高權利機構層層延伸到基層管理人員的領導系列,表明權利等級的順序和信息傳遞的途徑

  (10)秩序:秩序:是指“凡是各有其位”。任何物品都要排列有序,人員要有自己確定的位置,正確的物和人的秩序以物的特征、工作的要求、人的特點為依據,同時確保有利于工作的高效率和人的特長發揮。

  (11)公平:公平原則就是“善意”加“公道”。公道是實現已訂立的協定,管理者應善意對待下屬。

  公道可能變成不公道,要及時改變情況。

  (12)保持人員穩定:效率的一個重要保證管理的一項重要原則

  (13)首創精神:發揮個人的聰明才智,提出具有創造性的想法或發明,給員工快樂,刺激員工努力工作的最大動力之一。鼓勵全體成員發揮首創精神

  (14)人員團結:最有效的方法是嚴守統一指揮原則,加強企業內部交流 法約爾指出:十四項管理原則的應用,關鍵是一個尺度的問題,沒有死板的必須的東西。

  “法約爾橋”:在需要溝通的兩個同級部門之間建立橫向的溝通渠道,以使組織中不同等級中的相同層次的人員能在有關上級同意的情況下直接聯系,以提高溝通的效率。

  4、簡述法約爾對管理教育的必要性和可能性的觀點:

  1.認為各種組織中的管理存在著共性,存在著適用于各類組織的一般管理知識

  2.認為低層級人員的技術能力較為重要,隨著組織規模的擴大,管理層級的上升,管理能力越發重要,要進行管理知識的教育。

  3.認為管理存在著普遍的規律,此規律可以傳授,因此在高等學校開設管理方面的課程培養管理人才。

  第四節(韋伯的行政組織思想)

  馬克思·韋伯(1864-1920):德國社會學家、哲學家、歷史學家;其學術研究領域:經濟學、政治學、法學、社會學、管理學;現代社會學奠基人之一,“組織理論之父”

  1、論述馬克斯·韋伯的“理想的行政組織”學說:

  1.理想的行政組織是通過職務和職位來管理的,而不是通過傳統和世襲地位來管理

  2.以知識為依據進行控制

  3.依據客觀事實而不是憑主觀意志來領導

  4. 管理者應具有勝任工作的能力

  5. 組織中所有環節都是由專家來承擔各種任務

  6.組織規定每個成員的職權范圍和協作形式,使得各級人員都能正確行使職權,減少沖突,提高效率

  2、 認為理想的行政組織應具備以下特征:

  1.確定的目標2.分工明確3.指揮鏈4.非人格化的人員關系5.規范錄用6.實行任命制7.管理職業化8.公私有別9.遵守紀律

  3、 簡述韋伯對權力的分類:

  1.合理的法定權力:依法任命,賦予行政命令的權力

  2.傳統的權力:人的地位的正統性為依據的

  3.神授的權力:建立在對個人的崇拜和迷信的基礎上的, 三種權利當中只有合理的法定的權力才是行政組織的基礎

  4、韋伯的“理想的行政組織”的評述:

  1.韋伯知道他所論述的組織是不可能在現實中看到的。

  2.韋伯的理想的行政組織可以理解為人類理性在組織管理中可以達到的極限。

  3.韋伯的理想的行政組織有很強的剛性。

  第五節(古典管理理論的傳播和發展)

  1、科學管理理論的傳播:

  埃默森:有名的效率工程師,提出了提高組織效率的12條原則。

  庫克:將科學管理的范圍拓展到了教育、市政等非盈利性組織

  甘特圖:運用表達生產日期和產量關系的圖示來控制生產計劃的執行,也叫生產計劃進度圖或線條圖,在實際工作中是進行有效計劃和控制的常用工具

  弗蘭克·吉爾布雷斯:動作研究之父

  莉蓮·吉爾布雷斯: “第1位女管理學家”

  瑪麗·派克·福萊特認為協作是管理的核心

  瑪麗·派克·福萊特認為協作的特點:

  1.協作是由有關人員直接接觸形成的

  2.協作是一個連續的過程

  3.協作在工作的早期階段就存在了

  4.協作涉及全部要素

  2、工業管理教育

  哈洛·泊森:大學為研究生開設管理課程,推動科學管理在時間和理論上的傳播及在高小教育中的普及作出了杰出的貢獻。泰勒協會主席。

  德克斯特·金布爾:美國管理教育家,大學開設一門泰勒的科學管理課程

  雨果·迪默:美國,管理教材的編寫者,寫了一些影響很大的管理教科書,最早主張把工業管理列入教學大綱的中心任務之一

  3、古典管理理論的系統化:

  林德爾·福恩斯·厄威克:英國,《管理備要》《管理的要素》,組織設計理論主要代表,厄威克最大貢獻是對古典管理理論進行了綜合,形成泰勒-法約爾-厄威克等的古典管理學派

  盧瑟·哈爾西·古利克:美國,管理學家,提出了有名的管理7職能論,縮寫為POSDCORB,包括計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算

  4、對古典管理理論的簡單評述:

  (1)是人類歷史上第1次以理性的方法來探討管理問題

  (2)肯定了管理的重要性和普遍性

  (3)創造性的提出了一些管理原則和管理職能,并取得了實踐的支持

  (4)沒有深入研究外部環境對管理活動的影響

  (5)更多的停留在生產部門,其研究方法和結論的系統性方面也有不足

  (6)以其特有的理論觀點和科學有限的方法,對管理學未來的發展拓展出必要的空間,并在管理學領域獲得不朽的地位

  行為科學理論的形成與發展

  第1節 (行為科學產生的歷史背景和研究概況)

  2、行為科學的含義:廣義的理解把行為科學視為包括研究人的行為(以至于動物的行為)的一個學科群,它不單是指一門學科,而是包括心理學、社會學、人類學的那個多種學科。狹義的理解是一門綜合性學科,而不是學科群

  3、行為科學研究的主要內容:1.人際關系學說2.個體行為理論3.群體行為理論4.組織領導理論

  第二節 (人際關系學說)

  喬治·梅奧:澳大利亞籍的美國管理學家,人際關系理論的奠基人,主持了霍桑實驗,并在實驗的基礎上發表了《工業文明的人類問題》1933、《工業文明的社會問題》1945,霍桑實驗為時8年,美國芝加哥西部電器公司下屬的霍桑工廠

  1、 霍桑實驗:

  階段一:車間照明實驗——照明實驗

  階段二:繼電器裝配實驗——福利實驗

  階段三:大規模的訪談計劃——訪談實驗

  階段四:繼電器繞線組實驗——群體實驗

  2、 人際關系學說的建立:

  1. 工人是社會人而不是經濟人:泰勒的科學管理理論認為人是經濟人

  2. 企業中存在著非正式組織

  3. 管理的關鍵在于提高工人的滿意度

  第三節 (個體行為理論)

  一、需要和動機理論:

  1、 馬斯洛:美國心理學家,主要著作《人類的動機理論》、《動機與人格》他在這兩本著作中提出了: 需要層次理論:馬斯洛把人的需要歸納為五類

  1.生理需要:最基本的需要

  2.安全需要:1.對現在安全的需要2.對未來安全的需要

  3.社交需要:1.社交欲2.歸屬感

  4.尊重的需要:1.內部的尊重2.外部尊重的需要

  5.自我實現的需要

  1.保健因素:就是那些會造成員工不滿的因素,也稱為維持因素,多與工作環境有關,主要有公司政策、行政管理、工資福利、工作監督以及人際關系等

  2.激勵因素:就是那些能使員工感到滿意的因素,它們多與工作有關,主要有成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任以及成長和發展的機會等

  保健因素相當于馬斯洛的生理的需要、安全的需要、社交的需要等較低層次的需要;激勵因素相當于尊重的需要、自我實現的需要等較高層次的需要

  3、麥克利蘭:美國社會心理學家,于1966年在《促成取得成就的事物》中提出了

  1.成就需要:追求卓越、爭取成功的一種需要

  2.權利需要:影響或控制他人且不受他人控制的一種需要

  3.親和需要:渴望被他人喜愛和接納的一種需要

  成就需要與工作績效的關系:

  1. 卓越的成就需要者喜歡的是能使他承擔責任、風險適度、反饋迅速的工作環境,在這種工作環境下,他們可以被高度激勵,卓越的成就需要者適合經營自己的企業或者在大公司中管理獨立的部門

  2. 卓越的成就需要者不一定是一個棒棒的管理者,反之,棒棒的管理者并不一定是一個卓越的成就需要者,尤其是對于規模較大的組織而言

  3. 權利需要和親和需要與管理的成功密切相關,最棒棒的管理者擁有巨大的權利需要和低親和需要

  4. 卓越的成就需要者是人類社會的精英,組織和社會的發展,與他們擁有卓越的成就需要者的多少密切相關

  5. 成就需要可以通過教育和培訓獲得

  麥克利蘭的成就需要理論的特別之處在于:

  1. 麥克利蘭所列三種需要,是在生理需要得到滿足的基礎上同時存在并同時發生作用的,他客服了馬斯洛理論中各層次僅為單一類型需要的缺陷

  2. 麥克利蘭否定了馬斯洛的“未滿足的需要—產生激勵,已滿足的需要—失去激勵模式”,認為不論是這種需要是否得到滿足,它都具有激勵作用

  3. 麥克利蘭指出人的需要是通過后天學習獲得的,揭示了教育對于需要培養的重要性與可行性

  4、弗魯姆:美國心理學家和行為學家,1964年《工作與激勵》一書中提出了期望理論:

  M(激勵力)=V(目標效價)×E(期望值)

  激勵力:即調動一個人的積極性,激發出人的內部潛力的強度

  期望值:個人對目標達成的可能性評估

  5、合激勵理論:

  綜合激勵理論主要內容:

  1. 努力=f(效價×期望值),即人們的努力及努力的程度取決于對事物的效價和期望值的評價

  2. 人的的工作績效取決于他的能力大小、努力程度以及對所需要完成任務理解的深度

  3. 獎勵必須以工作績效為前提,因為它會影響人們衡量下次完成同樣事情的期望值

  4. 獎勵不一定能帶來員工的滿意,員工會將自己的獎勵與他人對比,如果認為獎勵是公平的,他就會滿意,反之則會不滿意

  5. 滿意感會影響員工的效價評價。如果員工感到滿意,將會提高同樣任務的效價評價,導致進一步的努力,反之則會降低效價評價,導致員工不努力

  二、人性理論

  1、麥格雷戈:美國社會心理學家,1957年在《管理評論》雜志發表《企業的人性方面》一文,提出了X-Y理論:

  X理論:

  1. 人生性好逸惡勞,盡量避免工作

  2. 人生性不愿負責,為了逃避承擔責任,寧愿被人領導

  3. 人生性以自我為中心,只關注自身需要而漠視組織需要

  4. 人生性保守,反對變革

  5. 人生性愚蠢,易于受騙,隨時被煽動者當做挑撥是非的對象,做出不適宜的舉動

  以X理論為指導思想的管理工作要點包括:

  1. 管理者要以利潤為出發點把各項生產要素(金錢、物資、人員、設備)組織起來

  2. 管理過程就是指揮、控制并矯正員工不恰當的行為,使之適合于組織需要的過程

  3. 管理方法就是胡蘿卜加大棒,即以金錢為激勵手段,以嚴格的制度為控制手段

  Y理論:

  1. 人并非生性好逸惡勞,要求工作是人的本能,如同要求游戲和休息一樣自然

  2. 人并非生性不愿負責,在適當條件下,人們不但能接受,而且會追求責任,逃避責任是經驗的產物而非人的本性

  3. 人并非生性以自我為中心,只要管理適當,人們會把個人目標和組織目標統一起來

  4. 多數人都具有相當高想象力、靈敏度和創造力以做出決策,人的潛能往往只部分發揮,沒有充分利用 以Y理論為指導思想的管理工作要點包括:

  1. 管理者要通過有效的綜合運用各項生產要素(金錢、物資、人員、設備)來實現經營目標

  2. 管理過程是創造良好的工作環境,引導、輔助、教育員工實現組織目標和自身需要的過程

  經濟人假設:相當于麥格雷戈X理論

  1. 人類工作的動機是為了滿足金錢的需要,是為了獲得最大的經濟利益

  2. 經濟利益受組織的控制,所以人類總是被動的在組織的左右、驅使和控制下工作

  3. 人以一種合乎理性、精打細算的方式行事

  4. 人的感情是非理性的,因此組織按照控制人們感情的方式設計,以免感情干擾了人們對經濟利益的不合理追求社會人假設:首先由梅奧提出

  1. 人類工作的主要動機是為了滿足社交需要,而人際關系是形成人們認同感的基本要素

  2. 工業革命和工作合理化使工作變得單調而無意義,工作的意義必須從工作中的社會關系里尋找回來

  3. 非正式組織的社會影響比正式組織的經濟刺激對人的影響更大

  Y

  1. 人類工作的動機是由多種需要組成的一個層次系統,由低級和高級的區別,但最終都是為了達到自我實現的需要

  2. 人們力求在工作中有所成就,實現自我獨立,培養自己的專長和能力,并以較大的靈活性去適應環境

  3. 人們能夠自我激勵和自我控制,外來的刺激物和控制很可能對人變成一種威脅,造成不良后果

  4. 個人的自我實現和組織的目標并不沖突,如果給予適當機會,人們愿意調整目標與組織目標一致 復雜人假設:沙因自己提出

  1. 人的需要是多樣的,工作動機是復雜的

  2. 人們在組織中可以學到新的需求動機

  3. 人們在不同組織或者是同一組織不同部門,可能會表現出不同的需要和動機

  4. 人們是否感到心滿意足,是否肯為組織盡力,取決于本身的需要動機和他同組織之間的關系

  5. 人們根據自己的動機、能力、工作性質,對不同的管理方式作出不同的反應

  第四節(群體行為理論)

  一、勒溫的群體動力學理論

  庫爾特·勒溫:德裔美國心理學家,當代實驗社會心理學之父,主要著作有《人格的動力理論》1935、《拓撲心理學原理》1935、《解決社會沖突》1948

  1938年,勒溫指出個人的一切行為(包括心理活動)是隨其本身所處環境條件的變化而變化的,即 B(行為)=f(函數)P×E P(個人) E(環境)

  二、群體成員相互之間關系的理論

  會計量學刊》使該理論得到進一步的推廣

  2、貝爾斯:于1950年提出了團體成員相互影響分析法

  第五節(領導行為理論)

  一、領導品質理論

  1.工作當成樂趣和興奮點,對其關注和追求超過對報酬和職位晉升的關注和追求

  2.敢于承擔責任,干勁大,希望迎接工作的挑戰

  3.尊重上級,認為上級水平高、經驗多,能夠幫助自己上進和提高,與上級關系好

  4.組織能力強,把混亂的事情組織的很有條理

  5.決斷力強,能在較短時間內對各種備選方案加以權衡并迅速做出決斷

  6.思維敏捷,有較強的預測能力,能從有限的材料中預測出事物的發展動向

  7.自信心強,對自己的能力有充分的自信,目標堅定,不受外界干擾

  8.極力避免失敗,不斷接受新任務、樹立新目標,驅使自己前進

  9.講求實際,重視現在,而大不關心不肯定的未來

  10.眼睛向上,對上級親近而對下級較疏遠

  11.對父母沒有感情上的牽掛,而且一般不同父母住在一起

  12.忠于組織,忠于職守

  2質是:誠實、有遠見、鼓舞人心、能力卓越

  二、領導方式理論

  1、斯托格迪爾:美國,領導四分圖理論:

  結構維度:領導者以工作為中心,注重組織需要,強調自己與下屬的角色差異

  關懷維度:領導者以人際關系為中心,注重職工需要,同下屬建立相互信任、相互體諒的關系 低結構高關懷:最關心與部下的關系 高結構高關懷:兩者都關心

  高結構第關懷:最關心工作 低結構低關懷:兩者都不關心

  2、布萊克和莫頓:美國心理學教授,1964年出版的《管理方格》一書中提出管理方格論:

  五種典型的領導方式:

  1.1型領導——貧乏型領導:領導者對員工和工作都漠不關心,放任自流

  1.9型領導——俱樂部型領導:對員工關懷備至,不關心工作,認為只要職工精神愉快生產成效自然好

  9.1型領導——任務型領導:領導者只注重工作的完成,不關心員工需要,把員工看成是機器

  5.5型領導——中庸型領導:對員工和生產的關心保持平衡,喜歡民主作風,但部鼓勵創新,希望維持現狀,只能維持一般的工作效率

  9.9型領導——團隊型領導:對員工和對工作的關心都達到了最高點,把個人的需要和組織的目標有效的結合,使員工了解組織目標,關心工作成果,形成團結高效的工作團隊,最理想的領導方式

  三、領導權變理論

  該理論以沙因的“復雜人”假設為出發點,認為領導行為的效果隨領導者、被領導者和環境相互作用

  《權變模型—領導效用的新方向》1974、《領導游戲:人與環境的匹配》。1951年提出領導權變模型: 首先,確定領導風格:分為“關系導向型”“任務導向型”

  其次,分析情境因素:三項權變因素:領導者與被領導者的關系、任務結構、領導者的職位權利 最后,進行領導與情境的匹配

  人》《情境領導二》,共同完善了情境領導理論,又名“領導生命周期理論”,首先由卡曼提出:

  四種領導風格:

  1、 指示型(高工作—低關系):領導者給予下屬具體、清晰的指令,告訴他怎么做、做什么

  2、 推銷型(高工作—高關系):領導者給予下屬指導的同時也鼓勵下屬雙向交流,其領導行為既是工作性的也是關系性的

  3、 參與型(低工作—高關系):領導者主要給予下屬支持,與下屬進行交流,共同決策

  4、 授權型(低工作—低關系):領導者給予下屬的指導與支持都較少

  下屬成熟度的四個階段特點:

  第1階段:低成熟度的員工,適合指示式領導

  第二階段:中低成熟度的員工,適合推銷式領導

  第三階段:中高成熟度的員工,適合參與型領導

  第四階段:高成熟度的員工,適合授權型領導

  第六節(對行為科學理論的評價)

  一、 行為科學理論對管理思想的歷史貢獻:

  1、 管理對象的重心由物轉移到了人

  2、 管理的范圍由正式組織擴大到了非正式組織

  3、 管理的方法由監督管理轉變為人性化管理

  4、 借鑒和吸收相關學科的知識和方法,形成了完善的學科體系

  二、 行為科學理論的局限性:

  1、 研究對象存在片面性 2、研究方法過于簡單化

  管理科學理論的形成與發展

  第1節(管理科學理論產生和特點)

  管理科學理論:指以現代自然科學和技術科學的最新成果為手段,運用數學模型,對管理領域中的人力、物力、財力能夠系統的定量分析,并作出最優規劃和決策的理論。

  系統思想:關于事物的整體性觀念、相互聯系的觀念、演化發展的觀念。

  管理科學理論的主要特點:

  1、將數學應用到組織管理中:用數學模型分析管理問題是管理科學學派的主要特點

  2、在管理中應用電子計算機技術:管理科學將數學應用到組織管理中去,是以計算機技術作為其實現手段的。電子計算機的出現和應用是管理科學形成的物質基礎之一。

  3、將系統觀念引進到管理方法中:運用系統觀念來分析管理問題,用系統觀念指導應用科學與數學方法,解決管理問題。

  4、生產和經營管理各個領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標準:要求行動方案能以總體的最少消耗獲得總體的最大經濟效益。

  第二節(運籌學)

  運籌學:縮寫OR,“運用研究”或“作業研究”。S.BEER提出,指一種近代科學的研究,研究人、機器、材料與資金在其周圍環境中所發生的有關管理與控制的概率性地承擔意外風險問題。其獨特的技術是根據情況利用科學模式,經由測量、比較以及對可能行為的預測而提出一個管制策略。

  過度優化:是建立模型的精確程度超過了必須的程度,導致所花的費用超過了這種過度精確帶來的收益。不符合從系統觀點出發,以整體利益為目標這一原則。

  1、運籌學的基本內涵:

  (1)研究對象是有組織的系統,解決的是其中的管理問題

  (2)應用的工具是科學的方法、技術與工具,以模型方法和數學定量方法最多

  (3)最終目的是使有組織系統中的人、財、物和信息得到最有效的利用,使系統的產出最大化 2、運籌學的主要特征:

  (1)系統導向性

  (2)多學科性

  (3)重視效益與費用的比較,在降低成本費用的基礎上追求系統效益和產出的最優化

  3、運籌學研究的程序

  (1)明確問題(采用觀察、類比、運作分析、運作實驗、虛擬事實等方法)

  (2)構造模型(通常分為確定性、隨機性、決策性三種模型)(直接分析、類比、數據分析、實驗分析、構想五種構造方法)

  (3)提出解決方案

  (4)檢驗模型與方案

  (5)應用與控制方案

  4、運籌學研究的目的:運籌學理論認為,運籌學研究的目的是:通過將科學的原理、方法和工具應用于各種管理活動,制定出管理決策的數學和統計模型,并通過電子計算機求解這些模型,為管理

  活動提供行動方案,降低不確定性,以便投入的資源發揮最大的效用,得到最大的經濟效果

  5、運籌學研究的主要問題:

  (1)規劃問題:有限資源的最優安排

  (2)排隊問題:服務臺收益、服務強度、顧客需要作出合理安排

  (3)對策問題:局中人(擁有策略的參與競爭者)、策略集、得失函數三個要素組成的系統

  (4)決策問題:決策人根據自然狀態發生的統計規律來選擇自己的最優策略

  (5)庫存問題:缺貨損失和存儲損失的矛盾

  (6)搜索問題:根據搜素目標、手段、方案之間的系統關聯,綜合考慮效益與代價

  6、運籌學的主要特點:

  (1)從系統觀點出發研究各種功能關系

  (2)應用多學科交叉配合的方法

  (3)應用模型化和定量化來解決問題

  (4)隨情況的變化而修改模型,求出新的最優解

  第三節(系統管理理論)

  系統管理理論:指應用系統理論的范疇、原理,全面分析、研究企業和其他組織的管理活動和管理過程的理論。重視對組織結構和模式的分析,并建立系統模型。

  系統:相互聯系、相互作用的若干要素組合而成的、具有特定功能的有機整體。它不斷同外界進行物質和能量交換而維持一種相對穩定的狀態。

  系統管理:系統觀點和系統分析可運用于對各種資源的管理。把企業或機構作為系統來安排和經營叫系統管理。

  “老三論”:系統論、信息論、控制論 “新三論”:協同學、突變論、耗散結構論。

  控制論:維納:《控制論:關于在動物和機器中控制和通訊的科學》提出生物和機器關于控制和通訊有著共同的規律:所有的系統都可以通過設計使其能夠控制自己,即通過信息路線的反饋,使系統能夠自動調節來適應其環境。

  信息論:申農,狹義:傳輸效率特征和準確性、噪聲和頻率特性等問題

  廣義:一門運用數理統計方法研究信息處理和信息傳遞的學科。具體的說,在信息控制管理系統中,研究信息的計量、傳遞、交換、存儲和使用規律的科學。

  1、貝塔朗菲的一般系統論的主要觀點:

  該觀點是研究和發展各種專門知識的基礎,是研究和發展管理理論的基礎,主要觀點包括:

  1.整體觀點,即一切有機體都是一個整體—系統

  2.動態觀點,即一切生命現象都處于一種積極的活動狀態,并趨于某種穩定

  3.層次觀點,即各種有機體都是按照嚴格的等級層次組織起來的。

  2、肯尼思·博爾丁的觀點:把控制論和信息論結合,提出具有一般意義的因素:

  1.個體 2.每個個體由自己的結構決定行為 3.增長 4.情報和信息聯系。

  3、博爾丁在確定每一種系統的要素和范疇以后,列出由簡到繁的8個等級系統:

  1.靜態系統

  2.簡單的動態系統:蒸汽機,發電機

  3.簡單的控制論系統:恒溫器

  4.開式或自我維持系統:火焰和河流

  5.植物生命

  6.動物

  7.人:這個系統有自我意識,不僅知道,而且能意識到自己知道

  8.社會組織

  系統分析:美國蘭德公司1949年提出,就是對一個系統內的基本問題,用邏輯推理和科學分析計算的方法,在確定條件或不確定條件下,找出各種可行的備選方案,加以分析比較,進而選出一種最優方案。換種說法,系統分析是以系統的整體最優為目標,有步驟的探索和分析,給決策者提供判定最優方案所需的信息和資料的方法,又叫系統工程。

  4、系統分析時要遵循的準則:

  1.對備選方案分析選擇時,應緊密圍繞建立系統的目的來進行

  2.要從系統的整理利益出發,使局部利益服從整體利益

  3.在進行系統分析時,即要考慮當前利益,又要考慮長遠利益

  4.做到定量分析和定性分析相結合,以達到選優目的

  5.進行系統分析時,要抓住關鍵,不要陷于細枝末節而忽略問題的關鍵部分。

  5、簡述系統分析的步驟:

  1.確定目標是系統分析的重要一步,是起點

  2.收集資料,擬定對比方案

  3.建立各種分析模型

  4.分析對比各種方案的數量指標和質量指標,然后進行綜合分析或試驗,以便確定方案

  5.實施、總結、反饋

  6、系統管理的特點:

  1.以目標為中心,始終強調系統的客觀成就和客觀效果

  2.以整個系統為中心,決策時強調整個系統的最優化

  3.以責任為中心,每個管理人員都被分配給一定的任務,能衡量其投入和產出

  4.以人為中心,每個工作人員都被安排進行挑戰性的工作,根據工作成績付出報酬

  7、系統管理的過程:

  1.創建一個系統的決策

  2.系統設計

  3.系統的運轉和控制

  4.檢查和評價系統運轉的結果,看看系統是否有效果和有效率

  四個階段都必須有信息、材料、能源的投入,有計劃或決策

  8、組織的系統模型:

  把企業看成一個具有系統模型特征的組織,由若干子系統組成的開發式社會技術系統,這個系統由環境系統接受能源、信息和材料的投入,予以加工,向環境輸送產出。

  子系統:目標和價值子系統,技術子系統,社會心理子系統,組織結構子系統,管理子系統,

  在復雜組織的管理等級制度中又三個重要的子系統:作業子系統、協調子系統、戰略子系統。

  第四節(管理科學理論的發展)

  耗散結構論:普利高津提出,在遠離平衡情況下所形成的新有序結構

  役使遠離:哈肯協同學指出系統在臨界點附近的行為僅由少數慢變量決定,系統的快變量由慢變量支配。 自組織理論:耗散結構理論和協同學回答了系統自己走向有序結構的基本問題,稱為自組織理論。現發展成“系統自組織理論”

  超循環理論:艾根吸收了進化論思想和自組織理論提出“超循環理論,把生命起源解釋為自組織現象,提出一個自然界演化的自組織原理—超循環

  現代管理理論的主要學派

  現代管理理論學派產生與發展時期為20世紀40年代末期到七十年代。主要學派:社會系統學派、決策管理學派、經驗主義學派、權變理論學派、經理角色學派

  第1節(巴納德與社會系統學派)

  系統的有效性:有效性指當一個組織系統協作得很 成功,能夠實現組織目標時,這個系統就是有效的,它是系統存在的必要條件

  巴納德“能率”原則:“能率”指系統成員個人目標的滿足程度,協作能率是個人能率綜合作用的結果。 巴納德的組織定義:把兩個以上的人的各種活動和力量有意識的加以協調的體系。組織最有名最有影響的定義

  巴納德:美國,現代管理理論中系統學派的創始人,著作《經理人員的職能》1938,被譽為管理學界的經典,《發展經理人員的能力》1925、《組織實踐中的業務原則》《社會進步的企業利益》1929、《為企業服務的大學教育》1930、《雇主和職業指導》1936、《關于經濟行為中的非理性》1938、《工業關系中的高層管理人員的職責》1939、《集體協作》1940、《經理人員的教育》1945、《倫理和現代組織》1945、《工業研究組織的若干方面》1947、《科學和組織》1951

  1、巴納德的主要思想、社會系統學派的主要思想:

  1、巴納德認為,社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術的、企業的等多種類型的組織都是一個協作的系統,這些協作組織是正式組織,都包含三個要素:1.協作的意愿2.共同的目標。3.信息聯系。協作系統的穩定性和持續性,決定于協作系統的有效性和高能率。

  2、所有正式組織中存在非正式組織,兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面。

  3、“有效性”和“能率”,有效性指當一個組織系統協作得很 成功,能夠實現組織目標時,這個系統就是有效的,它是系統存在的必要條件。“能率”指系統成員個人目標的滿足程度,協作能率是個人能率綜合作用的結果。

  4、巴納德看來,個人若欲于他人建立協作,必須處理好相關社會因素。

  巴納德的協作系統成立的基本條件:

  (1)協作體系中個人之間的相互作用

  (2)個人和集體之間的相互作用

  (3)作為協作體系影響對象的個人。表現為:1.集體采取特殊的行動把個人引導入協作體系中,2.

  集體對體系中的個人的行動加以控制。

  (4)社會目的和協作的有效性。協作目的實現是有效的

  (5)個人動機和協作的能率。協作體系的能率就是由個人動機的滿足程度決定的。協作能率取決于

  邊際貢獻的能率,取決于邊際貢獻者。

  第二節(決策管理學派)

  赫伯特·西蒙:美國,西方管理決策學派的創始人之一,1978年諾貝爾經濟學獎

  1、管理就是決策:

  以西蒙為代表的決策理論學派非常強調決策在組織中的重要作用,認為管理就是決策。

  西蒙認為,決策不僅僅是高層管理的事,組織內的各個層級都要作出決策,組合就是由作為決策者的個人所組成的系統。

  成員的決策其實也就是組織的決策,這種決策的制約因素很多,涉及組織的各個層次各個方面,被稱為:“復合決策”

  管理活動的中心就是決策,計劃、組織、指揮、協調、控制等管理職能都是作出決策的過程,管理就是決策的過程,管理就是決策。

  2、決策管理學派對決策活動的階段劃分:

  1.搜集情況階段:組織所處環境有關經濟、技術、社會各方面的信息及組織內部的有關情況。

  2.擬訂計劃階段:在確定目標的基礎上,依據搜集到的信息,編制可能采取的行動方案。

  3.選定計劃和實施階段:從可供選用的方案選定一個行動方案。首先確定選擇的標準;對各方案清醒估計,使方案伸縮性和靈活性;合理的實施計劃;時間合理分配,人、財、物合理分配;做好決策的宣傳工作,制造出一種有利于實現決策的氣氛。

  4.評價計劃階段:對過去所做的抉擇進行評價;把決策具體的實行情況反饋給決策者。 西蒙認為決策的過程中,最重要的是信息聯系,決策的各個階段均是由信息來聯系的。

  3、決策學派認為決策很難求得最佳方案的原因:

  有限理性,對外界的認識能力是有限的,人的行為的復雜性只是反映所處環境的復雜性。在這樣的環境下,人不可能作出最優的決策,完全的理性導致最佳措施,有限度理性導致符合要求或令人滿意的措施。主要原因:

  1.信息的不完全性:知識經常部分片面的,有時還是虛假錯誤的。

  2.預測的困難性:預測只是對未來的期待,實際情況無法預料。

  3.窮盡可行性的困難性。西蒙提出“管理人”的假設,

  4、西蒙將組織劃分為三個層次:

  1.最下層是基本工作過程,在生產性組織中,指取得原材料、生產產品、儲存和運輸的過程

  2.中間層是程序化決策制定過程,指控制日常生產操作和分配系統

  3.最上層是非程序化決策制定過程,指對整系統進行設計和再設計,并監控其活動

  5、決策的分類:

  1、程序化和非程序化

  2 風險性決策:一個方案可能出現幾種結果,但每種結果出現的概率大概知道

  非肯定型決策:一個方案可能出現幾種結果,但每種結果的概率不知道。

  管理人:在有限合理性的基礎上,不考慮一切可能的復雜情況,只考慮與問題有關的情況,采用“令人滿意”的決策準則,從而可以作出令人滿意的決策。管理人擁有知識的程度決定決策和行為的合理性和滿意化程度。

  程序化決策:反復出現的決策,結構良好的決策,制定程序化決策應用運籌學和電子數據處理等數字技術 非程序化決策:不經常出現的、非常規的事情作出的決策,結構不良的決策,制定非程序化決策:傳統方法是包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察,現代技術包括決策者的培訓和探索式計算機程序的編制,模擬人的判讀和直覺。

  6、.決策理論學派的主要內容、決策理論學派的主要觀點:

  (一)管理就是決策

  (二)決策是一個復雜的過程

  (三)合理性的決策標準

  (四)程序化決策和非程序化決策

  第三節(經驗主義學派)

  彼得·德魯克:美籍,被譽為“現代管理學之父”,著作《公司概念》1946(首次提出了組織的概念,并奠定了組織學的基礎)、《管理實踐》1954(提出目標管理,從此將管理學開創為一門學科)、《卓有成效的管理者》1966、《管理:任務,責任,實踐》1973(該書被譽為管理學的“圣經”)《巨變時代的管理》1982、《創新與企業家精神》1985、《21世紀的管理挑戰》1999

  1、經驗學派的主要觀點:

  1.主張通過分析管理者的實際管理經驗或案例來研究管理問題

  2.在管理的組織結構設計、領導方法等方面都有深入的研究。

  3.經驗主義學派認為管理學就是研究管理經驗,認為通過對管理人員在個別情況下成功的和失敗的經驗教訓的研究,會使人們懂得在將來相應的情況下如何運用有效的方法解決管理問題。 把對管理理論的研究放在對實際管理工作者的管理經驗教訓的研究上,強調從企業管理的實際經驗出發進行研究,強調用比較的方法來研究和概括管理經驗

  2、經驗主義學派在研究內容上主要涉及:

  (1)管理應側重于實際應用,而不是純粹理論的研究。

  (2)管理者的任務是了解本機構的特殊目的和使命,使工作富有活力并使職工又成就,了解本機構

  對社會的影響和對社會的責任。德魯克認為,作為企業主要管理者的經理,第1項職責是創造出一個大于其組成部門的總和的真正的整體。第二項特殊職責是在其第1項決定和行動中協調當前的和長期的要求。

  (3)實行目標管理的管理方法。

  目標管理法:結合以工作為中心和以人為中心的管理方法,使職工發現工作的興趣和價值,從工作中滿足其自我實現的需要。同時企業目標也因職工的自我實現而實現。把工作和人性二者統一起來,當今運用最多的管理方法。

  第四節(權變理論學派)

  盧桑斯:美國,權變學派的主要代表人物。《權變管理理論:走出叢林的道路》1973、《管理導論:一種權變學說》1976

  權變管理:是一種依據環境自變量和管理思想及技術因變量之間的函數關系來確定的對當時當地最有效的管理方法

  1、 盧桑思的主要觀點:

  1、 過去的管理理論可分為四種:過程學說、計量學說、行為學說和系統學說。這些學說沒有把管理與環境妥善聯系,其管理觀念和技術在理論與實踐的聯系上脫節,所以不能進行有效管理。權變理論就是要把環境對管理的作用具體化,使管理理論與管理實踐緊密結合

  2、權變管理理論考慮到有關環境的變數同相應的管理觀念和技術之間的關系,使采用的管理觀念和技術能有效地達到目標。

  3、環境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系,這是權變管理的核心內容。外部環境:一種是又社會、技術、經濟和法律政治組成的(STELP分析),一種是由供應者、顧客、競爭者、雇員和股東等組成的。內部環境基本上是正式的組織系統。

  2、在企業管理中,權變的解釋:

  1、時間上的含義:權變指的是隨著時間的推移導致企業環境條件的變化,從而引起管理方式和手段的變化。

  2、空間的含義:指企業所處的環境不同,或管理者所處的環境不同-來到新企業,原有的職位提升等導致管理方式和手段發生變化。

  3、對象上的含義:對象是指管理對象,管理者因下屬的多樣性和變化性而相應的在管理方式和手段上進行改變。

  3、簡述權變理論學派的主要觀點:

  權變理論是指管理取決于所處環境狀況的理論,權變的意思是權益應變。該學派認為,管理實務取決于環境,在管理中要根據內外條件隨機應變,主要觀點:

  1、突破了傳統理論把組織看成靜止、相對封閉的系統,認為環境不斷變化,不存在一成不變、普遍

  適用、理想的組織管理模式。要把環境對組織的作用具體化,把管理理論與管理實踐緊密聯系。

  2、提出環境變量和管理變量之間存在函數關系,這種函數就是權變關系,這是權變管理理論的核心內容,外部環境分為兩種:一種是由社會、技術、經濟和法律、政治組成的(STELP分析),一種是由供應者、顧客、競爭者、雇員和股東等組成的。內部環境基本上是正式的組織系統,包括組織結構、決策程序、交流與控制以及技術狀況等。管理變量指各種管理觀念和技術。組織應根據不同的關系采取適當的管理方法。

  3、為了使問題得到很好的解決,要進行大量的調查研究,然后把組織的情況進行分類,建立模型,據此選擇和調整有效的組織方式。

  權變理論學派試圖通過“權宜應變”融合各學派學說為一體。

  4、對權變理論的評價:

  1、權變理論學派同經驗主義學派又密切的關系,但又有所不同:經驗主義學派研究重點是各個企業的實際管理經驗,是各別事例的具體解決辦法,然后在比較研究的基礎上做出概括。權變理論學派重點是通過大量事例的研究和概括,把各種各樣的情況歸納為幾個基本類型,并給每一類型找出一種模型。

  2、權變理論為人們分析和處理各種管理問題提供了一種十分有用的方法:要求管理者根據組織的具體條件,面臨的外部環境,采取相應的組織結構、領導方式和管理方法。同時,權變學派首先提出管理的動態性。

  3、權變學派存在一個根本性的缺陷,沒有統一的概念和標準。

  4、權變理論試圖改變一種局面,變各派理論互相“詆毀”為“相互”承認

  菲德勒:美國,被稱為“權變管理的創始人”,《讓工作適應管理者》1965

  1、菲德勒的領導權變模型理論—權變學派:

  答:他認為任何領導形態均可能有效,其有效性完全取決于所處的環境是否適合,《讓工作適合管理者》中,菲德勒剝離出影響領導形態有效的三個環境因素:領導者與成員的關系、職位權利、任務結構。菲德勒認為,這使領導者所處的環境從最有利到最不利可劃分為八種不同情境或類型,每個領導者都可以從中找到自己的位置。

  菲德勒認為領導風格是與生俱來的,因此,提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑:一是替換領導者以適應環境,二是改變情境以適合領導者菲德勒模型表明,不存在一種必須的最好的領導方式,企業領導者必須具有適應力,自行適應變化的情境,同時,揭示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。菲德勒也被稱為“權變管理的創始人”

  第五節(經理角色學派)

  經理:是指一個正式組織或組織單位的主要負責人,擁有正式的權利和職位

  角色:是從舞臺術語中借用,指具有一定職責或地位的一套有條理的行為

  亨利·明茨伯格:加拿大,管理學家,

  1、經理工作的特點:

  1、工作量大,步調緊張(這種狀況的關鍵在于經理不能說“我的職責已經完成”,沒有完成標志)

  2、工作的簡短、多樣和瑣碎

  3、把現實的活動放在優先的地位

  4、愛用口頭交談的方式:經理使用的工作聯系方式主要有5種:郵件(書面通訊)、電話、未經安排的會晤(非正式的面談)、經過安排的會晤(正式的面談)、視察(直觀的)

  5、重視同外部和下屬的信息聯系:經理同三個方面維持信息聯系:①上級(總經理的上級是董事會)

  ②外界(指經理所管理單位以外的人們)③下屬。經理實際上處于下

  屬與其他人之間,用各種方式把他們聯系起來

  6、權利和責任相結合:經理具有兩個重要的自主權:一是他可以做出許多初步決定,二是他可以通過控制或信息聯系貫徹自己的意志

  2、經理所承擔的角色、論述經理角色學派的“經理的十大角色”:

  經理的十種角色可分為三類:

  1.正式的權威和地位,產生經理人的人際關系角色

  2.人際關系角色使其成為信息中樞,產生經理人的信息角色

  3.掌握信息的獨特地位和組織賦予的權利地位,產生經理人的決策角色 三類十種角色都是可以觀察到的,構成一個整體,每種角色都不孤立存在。

  1. 作為掛名首腦的經理:組織的正式權威,經理必須履行一些形式上的職責,代表著組織的合法性、社會地位、外界影響等

  2. 作為領導者的經理:領導者角色的本質,是把個人需要和組織目標結合起來,最能體現經理的權

  力。

  3. 作為聯絡者的經理:不包括組織的垂直聯系,指組織的橫向聯系,經理與組織之外的個人和團體

  維持關系的網絡。

  4. 作為監聽者的經理:所謂監聽者,就是信息的接受加工者。

  5. 作為傳播者的經理:把外部信息傳遞給組織內部,把內部信息由一個部下傳播到另一個部下。

  6. 作為發言人的經理:傳播者的角色面對組織內部,發言人角色面對外部。經理必須把信息傳遞給

  兩個集團,一是對組織有重要影響的人群(如董事會或中層經理的上級),二是組織外部的公眾

  (如顧客、同行、政府、媒體等)。

  7. 作為企業家的經理:成為他組織中大多數可控變化的發起者和設計者

  8. 作為故障排除者的經理:與企業家相反,要處理的是非自愿或非預期的變化。企業家是努力實現

  自己的愿望,而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。

  9. 作為資源分配者的經理:組織資源包括人、財、物、時間、信譽等。經理的主要做法包括安排時

  間、安排工作、批準組織中其他人作出的決定。

  10. 作為談判者的經理:談判者要處理的是組織與個人、本組織與其他組織之間的沖突,談判的實質是現場資源交易

  全面質量管理理論的發展

  第1節(生產質量管理的實踐與理論的演變)

  可劃分為傳統質量管理、統計質量管理、全面質量管理三個階段。 以泰勒為代表的古典管理理論第1次把質量檢驗職能從生產操作中分離出來,被稱為,工長的質量管理、檢驗員的質量管理。

  1、簡述生產質量管理的實踐與理論的演變:

  1.傳統質量管理階段:20世紀初,人們對質量管理的理解只限于質量的檢驗。所使用的手段是各種的檢測設備和儀表,方式是嚴格把關,進行100%的檢驗。這一階段的基本特點就是事后檢驗。不能預防和控制產品質量。增加了生產成本。對需要進行破壞性檢驗和憂郁某些產品的質量特性不可能被全數檢驗的情況下,更難以保證產品質量。休哈特提出了控制和預防缺陷的概念,將質量管理有事后管理轉變成為事中管理。

  2.統計質量控制階段:基本特征是數理統計方法與質量管理的結合。休哈特又將數理統計的原理運用到質量管理中來,并發明了控制圖。控制圖的出現時質量管理從單純事后檢驗轉入檢驗加預防的標志,也是形成一門獨立學科的開始。

  缺陷:過分強調質量控制的統計方法,使人們誤以為,質量管理就是統計方法,質量管理是統計專家的事,是多數人感到高不可攀、望而生畏。同時,它對質量的控制和管理只局限于制造和檢驗部門, 忽視了其他 部門的工作隊質量的影響,也抵消了其他部門員工對不懈追求質量的積極性

  3.全面質量管理階段:60年代,進入以降低成本、保證質量、縮短周期、提高效益為目標,開始進入全面質量管理階段。

  2、 簡述20世紀80年代,美國主要靠模仿日本的做法,但收效不大,于是他們決心走自己的路,主要從三個互相聯系的方面著手:

  1.樹立有關全面質量管理的哲學和觀點

  2.制定和實施全面質量管理戰略

  3.應用一些具體的全面質量管理措施,如授權、績效基準評估等

  休哈特將數理統計的原理運用到質量管理中來,并發明了控制圖。控制圖的出現是質量管理從單純事后檢驗轉入檢驗加預防的標志,也是形成一門獨立學科的開始。

  全面質量管理:是美國通用電氣公司的工程師費根堡姆于1956年提出的。定義是:為了能夠在最經濟的水平上,并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務,把企業內各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系

  全面質量管理的內容應當包括設計過程、制造過程、輔助過程、使用過程4個過程的質量

  第二節(戴明的全面質量管理思想)

  戴明被譽為質量管理之父

  1939年,戴明邀請哈休特前來美國農業部的研究生院舉行講座,對演講稿的配合表明戴明正式進入質量科學理論領域。

  1951年設立的戴明將已經成為日本全國性的大獎。1956年戴明榮獲裕仁天皇頒發的,二等神圣寶藏勛章,是日本史上第1位獲此殊榮的美國人。

  1993年去世后,人們成立了戴明學會和哥倫比亞戴明中心

  戴明這一知識系統由內在相關的四部分構成:對系統的認識,有關變差的知識、知識理論、心理學

  1、論述全面質量管理的十四要點:戴明1982年的《轉危為安》是他最成熟的管理著作,提出十四要點,是20世紀全面質量管理(TQM)的重要理論基礎。

  1、 持續改進產品和服務:最高管理層把改進產品和服務作為恒久的目的,不斷向這個目標努力。

  要努力保持競爭性,作長期經營打算,提供就業機會。

  2、 采用新的哲學思想:一定要有新的質量觀念,幾課對外界的變化做出積極的反應,這對企業

  來說是生死存亡的關鍵因素。

  3、 停止依靠大規模檢驗去保證質量的方法:質量不是來源于檢驗,二是來源于改進生產過程。

  4、 廢除只以價格為衡量采購標準的習慣:立足于總成本的最低。公司一定要與供應商建立長遠

  的互動關系并減少供應商的數目,雙向合作,使雙方的供產相接。

  5、 堅持不懈的改善計劃、生產和服務的每一個環節:統計過程控制學是系統管理和改進的鑰匙,

  控制圖是系統管理和改進工具。

  6、 建立現代的崗位培訓方法:培訓必須是郵寄的,且必須是建立在可接受的工作標準之上的,

  必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。

  7、 改善領導方式是管理階層的工作:經理的工作不是家督,而是用領導力來領導。管理的目標

  是幫助人、機器和設備做更好的工作。領導的角色應該看做是協助者。戴明認為,員工做不

  好工作,大多都是由于領導安排不好,管理不好的原因。領導人的職責就是幫做員工做好工

  作,他要為員工未來的成敗負責。

  8、 排除恐懼:害怕的原因,一是因為公司的利益,一是因為自己的前途。團隊精神可以幫助員

  工適度排除恐懼。這一點的宗旨是使得每一位員工都能夠在有安全感的環境中更有效率的工

  作。

  9、 打破部門之間的障礙:部門間要合作代替競爭,像一個團隊一樣去工作,去預測生產問題,

  及早發現解決問題,共同提高產品和服務質量。跨部門的質量圈活動有助于改善設計、服務、

  質量及成本。

  10、 取消對員工的標語訓詞和告誡

  11、 取消定額管理和目標管理,用領導力來代替:定額把焦點放在數量上,管理中應注意改變

  對待人的方式態度,用新人替代控制。按件計酬的工作就很不好,取消定額后員工可以自愿

  的積極的工作,管理者的能力也要不斷的提高,這樣有利于組織的發展。

  12、消除打擊員工工作情緒的考評:實踐表明,原有的目標績效獎勵使員工喪失內在工作動力,

  管理人員的責任必須從單純的數字目標轉化到質量。就要廢除年度個人目標或排名績效考核

  和目標管理。管理者要充分的尊重員工的意見,提高他們的積極性。

  13、鼓勵學習和自我提高:建立嚴謹的教育及培訓計劃。這個同第六點的區別在于,這一點是對

  員工的綜合知識和素質的培訓。

  14、采取行動實現轉變:轉變時每一個人的工作。最高管理層在實現轉變中扮演著決定性的作用,最大的阻力往往來自中層管理人員。管理層應該形成一個團隊,不斷的推進前面十三點的實施。 戴明十四點的內容,概括起來有以下幾個方面:方向、系統和文化。即首先給企業一個明確的前進方向,然后再建立一個系統,用系統驅動行為,最后是建立相應的文化,以這個文化來保證系統更好的運作。

  2、戴明-PDCA循環-----戴明環:又稱PDCA循環,是全面質量管理所應遵循的科學程序。

  P是計劃,指規劃以改善為目標的變革或實驗;

  D是執行,指執行計劃里面的變革或者實驗;

  C是檢測,檢測執行過程中的狀況,看有沒有出現偏差;

  A是行動,采取變革、放棄或者是新一輪的循環。

  這是一個不斷循環,沒有終止的環,上一個循環結束后,下一個循環又開始了

  第三節(朱蘭的全面質量管理思想)

  《朱蘭質量手冊》被公認為當代質量管理領域最為權威的著作,為奠定全面質量的理論基礎和基本方法做出了卓越的貢獻

  他的質量計劃、質量控制和質量改進被稱為,朱蘭三部曲。他最早把帕累托原理引入質量管理。《管理突破》及《質量計劃》二書是他的經典之作。 朱蘭的生活質量觀反映了我們類經濟活動的共同需求:經濟發展的最終目的,是為了不斷的滿足讓你們日益增長的物質文化是哪個或需求 指導委員會不同部門的高層管理人員,負責制定變革計劃、指出問題原因所在,授權作試點改革,協助克服抗拒的阻力,貫徹執行解決方法。 診斷小組由質量管理專業人士及部門經理組成,負責尋根問底,分析問題。

  1、朱蘭的質量三元論///三部曲:

  1.質量計劃:為獨立有能力滿足質量標準化的工作程序

  2.質量控制:為了掌握合適采取必要措施糾正質量問題,就必須實施質量控制,將工作情況與目標進行對比和評估,找出兩者之間的差距。

  3.質量改進:有助于發現更好的管理工作方式。對于每個差距,要找出一條能彌合差距的質量改進方法,并付諸實施。

  2、朱蘭的突破歷程理論:

  帶動了日本的質量革命。在1964年出版的《管理突破》中,朱蘭對其在日本的工作進行總結,提出了“突破歷程”理論,以下是此歷程的7個環節:

  1.突破的取得:管理層必須證明突破的緊迫性,然后創造環境使這個突破能實現具說服力的資料莫如質量成本。

  2.突出關鍵的少數項目: 利用帕累托法分析,推出關鍵的少數,集中力量優先處理

  3.尋求知識上的突破:成立兩個不同的組織去領導和推動變革。“指導委員會”和“診斷委員會”,

  4.進行分析:診斷小組研究問題的,提出假設,通過試驗來找出真正原因。

  5.決定如何克服變革的阻力:變革中的關鍵任務是必須使組織成員明了變革的重要性,必須讓他們參與決策及制定變革的內容

  6.進行變革

  7.建立監督系統:定期反映進度有關的突發情況。

  3、簡述判斷不良產品的出現是操作人員的責任還是管理人員的責任:如果是操作人員的責任必須滿足三點

  1.操作人員清楚知道他們要做的是什么

  2.有足夠的資料數據明了他們所做的效果

  3.有能力改變他們的工作表現

  朱蘭的質量螺旋:是質量管理基本理論模式,也是開展質量管理的基本原理。即通過市場調查、開發、設計、計劃、采購、生產、控制、檢驗、銷售、服務等13個環節來說明連續的質量活動,指出經過各個環節的相關質量職能作用,使產品符合適用性要求,保證和提高產品質量。是一個呈螺旋狀的無止境的上升過程,表明產品質量水平應該是不斷提高的。

  朱蘭的“80/20原則”:質量責任的權重比例問題,依據大量的實際調查和統計分析認為,在所發生的質量問題中,追究其原因,只有20來自基層操作人員,有80的質量問題是由于領導責任所引起的。

  3、簡述朱蘭對質量管理的貢獻:

  1.朱蘭將質量列入了管理范疇,倡導質量文化

  2.從顧客的使用角度出發,將質量定義為產品的”適用性”/認為質量由使用者決定,質量不僅要滿足明確的需求,也要滿足潛在的需求。

  3.提出了一些影響深遠的質量管理理論與方法。如突破歷程、朱蘭三部曲、82/20原則、質量進展螺旋。

  4.積極推動質量體系的計劃與實施:與戴明、克勞士比都被稱為質量管理運動的先驅。戴和克更多從哲學角度來闡述質量問題,朱蘭一直致力于質量體系的計劃與實施

  第四節(韋爾奇的6西格瑪管理法)

  韋爾奇:通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官,通用電氣是全美最受推崇公司評選榜首 6西格瑪最早在20世紀80年代末在摩托羅拉公司成型并實踐,真正把這一高度有效的管理戰略變成管理哲學和實踐,從而形成一種企業文化的是在杰克。韋爾奇領導的通用電氣

  1、6σ管理法:6σ是一項以數據為基礎,追求幾乎完美的質量管理方法。6σ管理方法定義:尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。它包括三方面的內容:

  (1)6σ的目標是產品或服務的缺陷為3.4,它不僅是一套統計工具,更重要的是倡導以顧客為中心,提升各環節服務質量的經營方針。

  (2)6σ能實現滿足顧客最大滿意度的目標,是提升服務質量的有效途徑。

  (3)6σ管理中強調建立以黑帶鏈為團隊的組織結構。組織的層級結構從上至下為顧客、綠帶、黑帶、黑帶大師、項目負責人、執行負責人和總裁,黑帶是從事6工作的骨干人員,黑帶大師由外部聘請的6σ專家擔任

  2、6σ的主要內容包括六個主題:

  1、真正關注顧客:以顧客關注的焦點最為重要

  2、以數據和事實驅動管理:杜絕管理者的主觀觀念和判斷

  3、采取的措施應針對過程:把過程看成成功的關鍵載體

  4、預防性的管理:以動態的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣

  5、無邊界的合作:改進公司內部的協作和與供方和顧客的合作

  6、力求完美,容忍失敗:鼓勵采用新的方法和技術來不斷提升產品質量和顧客滿意度

  3、6σ理論實踐的基本途徑:

  途徑一、業務變革:執行團隊需要審視關鍵的業務流程,以對變革提出建議。適合有開展的愿望和動力,把它當作是全方位變革的企業。主要代表企業:通用電器、福特、3M

  途徑二、戰略改進:集中于企業有限的幾個業務部門或職能領域的一種努力。戰略改進努力被局限在一兩個關鍵的業務需要上,同時團隊和培訓目標都應對主要的機遇和挑戰。企業:強生、西爾斯 途徑三、解決問題:目標是解決那些長期存在的困擾。受該理論和工具綜合培訓的員工,能更好的分析和解決問題。

  第五節(ISO9000質量認證體系)

  ISO:英文:International organization for standardization,,就是“國際標準化”組織。宗旨是:在世界上促進標準化及其相關活動的發展,以便于商品和服務的國際交換,在智力、科學、技術和經濟領域開展合作。

  ISO9000族:由ISO/TC176技術委員會制定的所有國際標準。TC176是ISO的第176個技術委員會,全稱“品質管理和品質保證技術委員會”,轉么負責制定有關品質管理和品質保證技術的標準

  認證:由可以充分信任的第三方證實某一經鑒定的產品或服務符合特定標準或規范性文件的活動

  國際標準化組織成立于1947年2月23日,前身是1938年成立的“國際標準化協會國際聯合會。(ISA) 現標準:10300多個,設計各行各業各種產品的技術規范。2856個技術機構,技術委員會TC185個,分技術委員會(SC)611個,工作組(WG)2022個,特別工作組38,成果是“國際標準”。1994年對ISO9000族標準進行了第1次修訂,共16個,至2000年改版之前由22個標準2個技術報告。 依照國際慣例對企業實施產品質量認證成為國際領域消除貿易壁壘的最好方法。 我國認證的主管機構:國家質量技術監督檢驗檢疫總局

  中國于1992年將ISO9000采用為國家標準。

  1、2000年對ISO9000族進行修改,它的核心標準是:

  (1)ISO9000《質量管理體系基礎及術語>

  (2)ISO9001《質量管理體系要求》

  (3)ISO9004《質量管理體系業績改進指南》

  (4)ISO9011《質量和環境管理體系審核指南》

  2、ISO9000族的八項質量管理原則:

  原則一、以顧客為中心

  原則二、領導作用

  原則三、全員參與

  原則四、過程方法

  原則五、管理的系統方法

  原則六、持續改進

  原則七、基于事實的決策方法

  原則八、與供方互利的關系

  過程方法:系統的識別和管理組織所應用的過程,特別是這些過程之間的相互作用,就是過程方法。過程方法可用PDCA循環。 系統方法包括:系統分析、系統工程、系統管理

  3、簡述貫徹ISO9000標準的意義:

  (一)消除貿易壁壘,提高國際競爭力的前提條件

  (二)提高企業質量信譽,謀求質量效益的重要管理手段。

  (三)規范企業內部質量管理:質量管理組織結構、質量行為程序化、控制過程、自我完善。

  4、ISO9000標準的基本觀點:

  (1)強調預防為主,使影響產品質量的技術、管理及人的因素處于受控狀態

  (2)建立文件化質量體系并貫徹實施

  (3)開展有效的內部質量審核,一旦發現問題,應及時反映并加以糾正。

  5、如何規范企業的內部質量管理:

  (1)質量管理的組織結構

  (2)質量行為程序化

  (3)控制過程

  (4)自我完善

  戰略管理理論的形成與發展

  第1節(戰略和戰略管理的概念)

  戰略管理:企業戰略管理是企業為實現戰略目標、制定戰略決策、實施戰略方案、控制戰略績效的一個動態管理過程。

  今天的企業管理已經由經營管理時代進入到了戰略管理時代

  20世紀50年代,戰略一詞正式引入商業管理

  通用電氣首先編制戰略規劃,索尼“馴馬戰略” 海爾“有名戰略” “多元化戰略”

  最早在商業領域引入戰略一詞的學者是紐曼和摩根斯頓

  真正為企業戰略下定義的第1人是錢德勒

  所有戰略的定義都暗含戰略是一種:理性的分析模式

  1、明茨伯格的戰略(5P)定義:

  1. 戰略是計劃PLAN;

  2. 戰略是模式PATTERN

  3. 戰略是定位POSITION

  4. 戰略是觀念PERSPECTIVE

  5. 戰略是策略PLOY

  2、戰略管理的特征:

  1、戰略管理涉及對有關組織未來方向做出決策和決策的實施,包括兩個方面:戰略規劃和戰略實施

  2、戰略管理是一整套決策和行動,旨在制定和實施有效的戰略有助于完成公司的目標

  3、戰略管理是一系列的決定公司長期績效的管理決策和行動,包括戰略的形成、實施、評價和控制

  4、企業戰略管理是指在企業總體戰略的形成過程中,以及在企業運作時貫徹落實這些戰略過程中,制定的決策和采取的行動

  5、戰略管理是指對企業戰略的制定和實施進行的管理

  3、明茲伯格(戰略過程學派)將其分為10個學派:

  1. 設計學派:將戰略形成看做一個概念作用的過程;

  2. 計劃學派: 正式 ;

  3. 定位學派: 分析 ;

  4. 企業家學派: 預測 ;

  5. 認識學派: 心理 ;

  6. 學習學派: 應急 ;

  7. 權力學派: 協商 ;

  8. 文化學派: 集體思維 ;

  9. 環境學派: 反映 ;

  10. 結構學派: 變革 ;

  我們將10個學派分成3類,分別是說明性學派、描述性學派、綜合性學派。

  設計學派和計劃學派統稱:戰略規劃學派

  權利學派和文化學派是對立的

  第二節(戰略管理理論的發展演變)

  錢德勒的《戰略與結構》揭開了企業戰略問題研究的序幕,他被公認為研究環境、戰略、結構關系的第1位管理學家

  設計學派的代表安德魯斯/計劃學派一安索夫為代表

  1、論述:戰略管理的發展演變:三個階段:

  1. 以環境為基點的經典戰略管理理論——戰略規劃理論:環境-戰略-結構關系。(安索夫)

  2. 以產業(市場)結構分析為基礎的產業組織理論:結構-行為-業績(波特競爭戰略理論)

  3.以資源、能力為基礎的資源、能力基礎理論

  2、戰略規劃理論核心思想是:

  1. 企業戰略的基點是適應環境;

  2. 企業戰略的目標在于提高市場占有率;

  3. 企業戰略的實施要求組織結構具有變化性與適應性;

  3、以環境為基點的經典戰略管理理論不足:

  1.該理論缺少對企業將投入競爭的一個或多個產業進行分析與選擇。這勢必導致:一方面,企業所追求的生存與發展空間十分有限;另一方面,企業往往被動地適應環境,只是戰略的追隨者。

  2.該理論缺乏對企業內在環境的考慮,只是從企業的外部環境(即現存的、已結構化的產業市場環境)來考察企業戰略問題。

  4、產業組織理論即邁克爾.波特的競爭戰略理論:

  這種理論認為,企業盈利能力取決于其選擇何種競爭戰略,而競爭戰略的選擇需考慮:

  1、 要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。

  2、 要在選擇的產業中確定自己的優勢地位。

  不足:缺乏對企業內部環境的考慮,

  為此,波特在《競爭優勢》中,從企業的內在環境出發,提出以價值鏈為基礎的戰略分析模型。涉及企業內部所有方面,對主要方面重視不足的局限性。

  5、以資源、能力為基礎的資源、能力基礎理論認為,企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心能力,即“組織中的積累性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。 企業的資源、知識和能力同時符合珍貴、異質、不可模仿、難以替代的標準時,他們才成為核心能力,并形成企業持續的競爭優勢。關注未來新的核心能力的培養。提高產業預見能力。

  第三節(經典戰略管理理論—戰略規劃理論的形成和發展)

  戰略規劃理論劃分為兩個時期:前期的戰略規劃學說和后期的環境適應學說。前者主要研究企業在設定目標下,自身條件與環境的匹配;后者則主張由于環境不斷變化,企業應不斷調整戰略以適應環境的變化。 戰略規劃學說中的“規劃”:規劃是戰略學說的基本概念,有兩層含義: 一是指有意識的去實現某種目標,是指規劃的內容;二是指為實現某種目標把行動納入有條理的順序之中,是規劃實現的手段。規劃是確立目標、制定對策與程序的過程,是一個組織為實現某種目標而組織未來的過程。即為實現某些目標而對資源實行最優配置。

  1、安德魯斯關于戰略管理的基本步驟:

  安德魯斯認為:戰略管理是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。

  戰略管理的第1步是戰略制定

  第二步是戰略評估選擇

  最后一步:戰略實施

  2、魯梅爾特評估備選戰略的四條原則:

  1.一致性:戰略的目標和策略必須一致

  2.協調性:戰略應當能夠對外部環境和組織內部的重要變化作出適當的反應

  3.可行性:戰略有助于在選定的活動領域內建立或保持競爭優勢

  4.可行性:戰略的執行即不能造成可用資源的緊張,也不允許帶來難以解決的新問題

  3、喬治·斯坦納關于戰略規劃經典模型的五個階段:(1969年《最高管理層的規劃》)

  1.目標確定階段;

  2.外部審查階段;外部情況評估

  3.內部審查階段;自身優勢和劣勢

  4..戰略規劃階段;該模型中的核心內容,包括戰略規劃和計劃、中期規劃和計劃、短期規劃和計劃

  5.戰略評價階段;

  6.戰略運用階段。

  安索夫認為最有效的戰略規劃方法與應該是權變的,他提出一個2*2*3的矩陣:一維變量是管理問題,二維變量是過程,三維變量是環境。這一矩陣體現了動態的戰略管理思想。

  4、環境適應學說的主要觀點:

  1.戰略的重點是對變化的現在做出靈活、快速的反應,而不是試圖去適應一個可預測或不可預測的未來

  2.環境監控與行為調整是同時的、持續的

  5、環境適應學說還不能算作一個獨立的戰略發展階段的原因:

  1.這一學說還僅僅是一種思想,缺乏有效的分析工具

  2.環境適應學說的代表性學者往往也是戰略規劃學說的代表人物

  安索夫:戰略管理學之父,主要著作《公司戰略》1965、《戰略管理》1970、《灌輸戰略管理思想》與麥克唐納合著1984、《新公司戰略》1988

  6、簡述戰略規劃理論的代表人物安索夫的主要貢獻:

  1.環境干擾原理:企業環境對企業經營存在干擾,由于干擾級別不同,企業也應該采取不同的行為。

  2.一定條件下的戰略成功范例:他設計了相應的三元變量來說明環境、戰略和組織能力的聯系。這三個變量是:企業環境中的干擾等級、企業戰略行為在環境中的進取、企業在管理上對環境變化作出的反應

  3.實時戰略管理:程序包括:①戰略劃分②實時管理③戰略準備分析④對總體管理的設計⑤企業定位計劃⑥戰略組織轉變。

  4.評價。是一位戰略管理領域的先驅

  弗雷德·杜邦·錢德勒:開設了一門非常流行的MBA課程—工商史,是現代工商史的奠基人,“結構從屬與戰略”是錢德勒的名言。

  錢德勒的“戰略”定義:決定一個公司的目標,采用某些行動方針,分配必要的資源來達到這些目標 7、錢德勒的主要貢獻:三本書:

  1962《戰略與結構:美國產業企業的歷史篇章》

  1977《看得見的手》

  1990《規模和范圍》

  8、戰略規劃理論的總結和評價:

  一、基本假設:構成戰略規劃理論的基礎

  1. 戰略形成是一個有意識的、深思熟慮的過程。這是戰略規劃理論的基本假設,也是最明顯的假設。

  2. 戰略控制的責任人是戰略家,戰略家是企業首席領導人

  3. 戰略形成是一個有著很強針對性的理論分析過程

  4. 戰略設計的結果是形成一個觀念,而戰略規劃正是觀念具體化的過程

  5. 戰略應該是明確的,并且保持簡單

  6. 戰略貫徹的前提是戰略已經完全制定好

  二、核心思想:

  1. 戰略基點:企業適應環境

  2. 戰略目標:市場擴張

  3. 戰略手段:資源配置

  4. 戰略保證:組織結構適應戰略

  三、歷史貢獻:

  1. 戰略規劃理論奠定了戰略管理的理論分析體系,使戰略管理成為了一門獨立的管理學分支

  2. 戰略規劃理論將管理帶入了戰略管理的階段,并徹底改變了企業經營的基本邏輯

  3. 戰略規劃理論為企業提供了一種切實有效的應對未來的思考和方法體系

  四、缺點與不足:

  1. 預測的謬誤。由于環境的不連續性,預測很難做到。

  2. 分離的謬誤。戰略思考和戰略行動難以分離

  3. 程式化的謬誤。戰略應該只是一個寬泛的愿景,而不是準確描述的計劃

  第四節(產業組織理論的形成和發展)

  1、產業組織理論的產生背景:

  1、大規模機械化生產,企業兼并浪潮迭起,大企業不斷涌現,大企業通過價格約束、獨家經營、產品搭配等方法,獲取了巨大利潤。另外,一些寡頭組成了托拉斯集團,利用市場權力攫取高額的壟斷利潤。市場結構由自由競爭結構演化為寡頭壟斷甚至必須壟斷結構。

  2、隨著企業競爭的加劇,企業越來越注重差異化。市場結構也由自由競爭向壟斷競爭轉化。

  3、大規模機械化生產也使企業的資本密集程度提高,行業的進入門檻大大提高,這也加劇了行業集中度的提高和壟斷的形成。

  2、對產業組織理論的研究始于哈佛大學,哈佛學派的主要觀點有:

  1、產業集中度對經營績效有明顯影響。集中度高的行業的廠商可以通過限制產出、提高價格的辦法來提高利潤。

  2、市場集中會導致資源配置的無效率。

  3、判斷市場是否有效競爭的標準有:①市場結構標準;②市場行為標準;③市場績效標準; 哈佛學派強調市場結構對企業行為與績效的決定作用,哈佛學派又稱為結構主義學派。

  邁克爾·波特:運用微觀經濟學,創立了一套分析的模型和工具。《競爭戰略》1980、《競爭優勢》1985、《國家競爭優勢》1990

  產業結構被波特定義為:一個行業的經濟和技術基本特性。

  3、邁克爾·波特的主要思想:

  1. 2. 通用競爭戰略:《競爭戰略》還總結了企業的通用競爭戰略:

  1、成本領先戰略:把成本控制到比競爭者更低的程度;

  2、差別化戰略:提供與競爭者不同的產品和服務,讓顧客感覺你提供了競爭者更高的價值;

  3、專一化戰略:要求企業致力于發現并服務某一特定的市場區隔,某一特定的產品種類,或某一特定的地理范圍。 后來提出了四大戰略:成本領先、差異化、成本專一化與差異專一化。

  3. 價值鏈模型:價值鏈是波特為了彌補其以往的競爭戰略分析中只考慮市場結構對企業盈利的影響,而忽視企業特點對企業盈利的影響而創立的。企業是由一系列的作業組成的,每一項作業都要消耗資源,但也要形成“價值”,因此作業鏈也就表現為“價值鏈”,企業的經營活動也就表現為價值活動。企業價值活動包括基本活動與輔助活動,基本活動包括內部后勤、生產、銷售、售后服務。輔助活動包括企業的基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。波特認為企業要想獲得競爭優勢必須要想方設法提高價值,降低成本,審視并調整價值鏈是一個非常重要的途徑,有重構企業價值鏈、重構上下游價值鏈、聯盟、專一化、尋求戰略協同等方法。其主要缺陷是面面俱到,沒有輕重緩急。很難操作。

  4、總結產業組織理論:

  (一)理論貢獻:

  1.產業組織理論強調了市場結構對企業經營績效的影響,指出了行業的選擇是企業戰略的關鍵

  2.產業組織理論的觀點認為產業組織比一般性的經濟、社會因素更能影響企業的經營業績

  3.波特的競爭戰略理論將企業戰略理論動態化,突出了在競爭戰略制定過程中要考慮競爭對手的反應

  (二)理論質疑

  1.行業集中度與利潤率、價格是否存在正相關關系:現在,有越來越多的研究表明,行業集中度與利潤、價格不存在正相關關系。

  2.能否同時采用成本領先戰略與產品差異化戰略:目前普遍流行的大規模定制的生產方式就實現了成本領先與產品差異化的融合。大規模定制采用的是按訂單生產,通過零存貨來降低成本,同時通過個性化、差異化的生產來滿足顧客的要求。

  3.企業成功的關鍵到底決定于市場結構還是企業的內部資源與能力:產業組織學派過于強調企業外部因素,尤其是行業結構因素的影響,而忽視了對企業內在的分析,這是產業組織理論最大的軟肋。

  第五節(資源、能力基礎理論的形成和發展) 資源可是是有形的,如資金、廠方、設備等,也可以是無形的,如人力資本、專利、品牌等;能力則重視無形的。資源是可以交換的,能力是不可以交換的 完善協調需要重復與強化,這就是組織路徑。溫特與尼爾森提出的組織路徑就是一種能力。組織路徑其實是強調積累與學習。

  歸核化:20世紀80年代,企業混合兼并、多樣化經營開始衰落,回歸主業成為新潮流。許多企業紛紛清理非核心業務,回歸到幾個核心業務上,理論界稱之為歸核化。歸核化成為20世紀80年代企業經營的一大特征

  公司核心競爭力:普拉哈拉德和哈默爾定義為:組織的累積性學識,特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。

  核心樹:普拉哈拉德和哈默爾提出了核心樹的概念。他們將多樣化經營的公司看成是一顆大樹,樹干是核心產品,葉、花、果是最終產品,而提供營養、保持穩定的根系是企業的核心競爭力。

  1、 資源、能力基礎理論的基本思想:

  1、產生背景:1. 歸核化的出現 2.日本企業實踐的成功:使人們感覺到企業內因在競爭中具有重要作用。3.基礎理論的發展和豐富4.知識受到高度重視

  2、基本觀點:主張從企業內部來尋找企業成長的動因,用資源與能力來解釋企業差異化的原因。認為,如果企業無法有效仿制或復制出優勢企業產生特殊能力的源泉,各企業之間具有的效率差異狀態 將永遠持續下去。企業內部能力、資源和知識的積累是企業獲得超額利潤和保持企業競爭優勢的關鍵。

  3、基本概念:資源可是是有形的也可以是無形的,能力是無形的。資源是可以交換的,能力是不可以交換的。界定資源標準有三:需求、稀缺與成果的占有性。即資源能夠創造顧客需要的價值,資源無法被競爭對手模仿,這種資源產生的利潤能夠被公司占有。將一組資源組合使用的方法與技能就是企業的能力;能力包括人與人之間、人與資源之間的協調。

  4、基本假設:即:企業具有不同的有形的和無形的資源,這些資源可轉變成獨特的能力;資源在企業間是不可流動的,且難以復制;這些獨特的資源與能力是企業保持持久競爭優勢的源泉。當一個企 業具有價值獨特、不易復制、難以替代的資源時,它就比其他企業更具有競爭優勢。

  這將企業看成是一系列獨特的資源的組合。

  5、貢獻:優點:1.它克服了戰略規劃理論,尤其是產業組織理論的理論缺陷,明確表示,企業在競爭中取得成功,主要依靠的是獨特、他人難以模仿的資源、能力,尤其是核心競爭力。

  2.它向企業指出了一條如何以弱勝強、以小搏大,保持長期競爭優勢的道路。該理論認為,企業的競爭是資源、能力的競爭,是核心競爭力認識、判斷、培養、發展的競爭。企業,完全可以依賴自己的獨特資源和能力成為市場的最強者。

  6、局限性:1.人們無法確定企業眾多的資源中,何種資源或哪組資源對企業的成功真正起著決定作用。

  2.可操作性是資源、能力基礎理論的一大難題。缺乏一種堅實的實證基礎和微觀理論基礎。沒有一個分析工具被人們普遍接受。它僅僅提供了一個分析視角,從企業的內部來尋找企業獲利能力的根本原 因。3.資源、能力基礎理論忽視了對外部環境的分析。忽視對市場需求的分析,忽略了戰略的動態特征以及環境等客觀因素的主宰作用,會陷入“人定勝天”的唯心主義誤區中。4.強調對現有資源的分析,忽略了如何創造新的資源。

  2、資源、能力基礎理論的代表性思想:

  1、沃那菲爾特的《企業的資源、能力基礎理論》:1984年他在《戰略管理雜志》上發表此觀點,它宣告了資源基礎理論時代的到來,資源、能力基礎理論這個概念隨之誕生。他提出從企業內部來尋找企業差異的原因這一角度導致了戰略管理界革命性的變化。

  2、格蘭特的“競爭優勢的資源、能力基礎理論”:格蘭特主張戰略制定的過程的五個步驟:

  1. 確定與評價公司的資源。包括有形和無形資源。

  2. 確定與評價公司的能力。企業最重要的能力是一種綜合能力,它整合了各部門的能力。成為

  競爭 優勢。這種能力也就是普拉哈拉德與哈默爾主張的核心競爭力或賽爾茲尼克強調的獨特

  競爭力。

  3. 分析公司的資源與能力的贏利潛力。

  4. 評估回報的可占有性。

  5. 制定戰略。

  3、柯利斯與蒙哥馬利的“基于資源的競爭”:

  柯利斯與蒙哥馬利的“基于資源的競爭”提出戰略的制定過程包括三步:

  1.選擇有價值的資源 2.對這些有價值的資源進行投資 3.資源升級

  企業文化與跨文化管理理論的形成與發展

  比爾.艾伯納西在《哈佛商務評論》發表的《在經濟衰退中進行管理》一文,可視為企業文化管理學派的誕生之作以企業文化為根本管理制度和手段的組織管理思想,就是Z理論

  迪爾和肯尼迪他倆還將企業文化劃分為四種類型:硬漢型、賭博型、工作娛樂型、按部就班型

  羅伯特.奎恩 他的貢獻在于將競爭價值理論模型從分析組織內部沖突與競爭緊張性研究,擴展到對組織文化的分析,開辟了組織文化測量、評估和診斷研究的新途徑

  奎恩發展出組織文化的四種類型:群體性文化、理性化文化、發展型文化和官僚式文化

  盛田邵夫:他創造索尼神話,被譽為國際先生。他的成功在于積極創造市場,用新產品引導消費者,這是索尼得以成功發展壯大的根本原因。他相信企業發展必須具備棒棒的科技人才,他重視那些與眾不同、異想天開的富有創新精神的人才。用時間證明了一個成功的企業所必須具備的棒棒文化要素,成為日本企業文化的代表

  斯奈德,他在《組織氣氛與文化》中,建立了有名的企業文化關系模型

  卡默和弗瑞蒙,他們發表了《文化和和諧、力量和類型:關系與消息》,對文化整合、文化力量和文化類型與組織效益之間的關系進行了分析

  科特和赫斯科特:1992年,他們出版了《企業文化與經營業績》將企業文化分為強力型企業文化、策略合理型企業文化和靈活適應型企業文化三類。認為企業文化對企業經營業績產生著重大的影響。企業文化會產生強有力的經營業績

  三篇關于組織文化測量的論文:1.《組織文化和組織發展:競爭價值的方法》2.《組織文化的定量研究和定性研究》3.《競爭價值文化量表的心理測驗和關于組織文化隊生活質量影響的分析 哈瑞森和赫伯托克,他們出版了《診斷企業文化——量表和訓練者手冊》 價值雙向模型評價:現實中只能對他們作趨向性判斷,而不能作僅有性判斷 霍爾認為,根據對情景與內容的不同組合,可以將文化語言分為兩類:一是高情景文化語言,一是低情景文化語言。

  合資企業跨文化管理成功的4要素:共同的長期戰略、互利、相互信任、共同管理。

  斯特文斯的組織隱模型論

  這種理論是HOFSTEDE理論的延伸。他對不同國家的管理組織形式進行了比較研究。法國為金字塔形;原西德的公司為潤滑機器,是形式化的表現;英國為鄉村市場;美國處于以上三種類型的中間位置;亞洲國家的組織是家庭式的企業文化與跨文化管理順利實現了管理的四個轉變:

  1. 使以機器為中心的管理思想,向以人為中心的管理思想轉變;

  2. 使以事務為中心的管理思想,向以經營靈魂為中心的管理思想轉變;

  3. 使以硬規范、硬約束為中心的管理思想,向以個性塑造為中心的企業文化管理思想轉變;

  4. 使以短期目標和行為為中心的管理思想,向長期目標和行為為中心的企業文化管理思想轉變。

  第1節(企業文化管理理論的形成和發展)

  文化:即在一定時代,某一地區的人類全部社會生活的總和

  企業文化:指在企業管理過程中所形成的,企業員工共同遵循的文化觀念、價值準則、生活信念和發展目標,以及由這些因素所構成的組織文化氛圍等 泰勒在《原始文化》中最早給出文化的明確定義。

  文化具有后天習得性、共享性、整合性、適應性等特點

  1、企業文化四重奏:

  1.威廉.大內的《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》(1981)

  2.理查德.帕斯卡和安東尼.阿索斯《日本企業管理藝術》(1981)

  3.特倫斯.E.迪爾和阿倫.A.肯尼迪《公司文化——現代企業生存的習俗與禮儀》(1982)

  4.托馬斯.J.彼得斯和小羅伯特.H.沃特曼的《追求卓越——美國最佳經營公司的經驗》(1982)

  這四本企業文化著作可稱為企業文化的奠基之作,被譽為“企業文化四重奏”。塑造出一個嶄新的管理理論系統,標志著企業文化管理理論的產生。

  威廉·大內:《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》(1981),提出了A理論、J理論、Z理論

  2、威廉·大內的:A型組織管理模式:

  (1)短期雇傭

  (2)迅速評價和升級,績效考核期短,員工得到回報快

  (3)專業化的經歷道路,造成員工局限自己專業,對整個企業了解不多

  (4)明確的控制

  (5)個人決策過程,不利于激發員工的聰明才智和創造精神

  (6)個人負責,任何事情都有明確的責任人

  3、威廉·大內的:J型組織管理模式:

  (1)長期或終身雇傭制度,員工與企業同甘苦。共命運

  (2)對員工實行長期考核和逐步提升制度

  (3)非專業化的經歷道路,適應各種環境的多專多能人才

  (4)管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰的控制手段,又注重對人的經驗和潛能進行啟發誘導

  (5)采取集體研究的決策過程,對工作集體負責。

  (6)整體觀念,員工平等對待,每個人可對事物作出判斷,對立工作,自我指揮。

  4、迪爾和肯尼迪企業文化的構成要素:

  1.企業環境 2.價值觀 3.英雄人物 4.禮節和儀式 5.文化網絡

  5、托馬斯.J.彼得斯和小羅伯特.H.沃特曼總結出美國最成功公司企業文化的8項特質:

  1、側重行動

  2、接近顧客

  3、自主創新和企業家精神

  4、以人為本

  5、價值驅動

  6、堅持本行

  7、精兵簡政

  8、寬嚴相濟

  6. 企業文化“7S模型”: 帕斯卡、.阿索斯總結出戰略、結構、制度、人員、技能、作風、共同價值觀。 企業文化管理研究兩派別:定性化研究:愛德加·沙因,定量化研究:羅伯特·奎恩

  沙因的企業文化定義:沙因,1985年《企業文化與領導》明確提出,企業文化就是:在企業成員相互作用的過程中形成的,為大多數成員認同的,并且用來教育新成員的一套價值體系(包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等)。

  7、沙因組織文化分層:

  1.表面層:指組織的外顯現象和物理特征

  2.應然層:組織內隱的文化特征

  3 .突然層:處于組織最深處,是組織用以應對外界環境的最根本的手段和方式

  8、勞倫斯·米勒關于成功企業文化建設的8種基本價值觀:他在《美國企業精神——美國未來企業經營的

  八大原則》中指出,未來的企業要想取得成功,必須建立相應的企業文化,而這種文化則應建立8種基本價值觀:

  1、 目標原則:領導者有崇高的目標。領導者把目標傳給別人,借此創造出力量。

  2、 共識原則:成功管理者會充分運用下屬的集體智慧

  3、 卓越原則:卓越是一種精神是一個永無止境的學習過程

  4、 一體原則:工人不再希望與責任無關

  5、 成效原則:學會對成效加以獎勵時,我們就會有成效

  6、 實證原則:管理者的第1要務是思考

  7、 親密原則:組織、主管和員工之間

  8、正直原則:每個領導者都需要跟隨者

  9、20世紀90年代,企業文化研究展現出4個特點:

  1.開展了企業文化基本理論的深入研究

  2.開展了企業文化與企業效益的關系研究

  3.開展了企業文化測量研究

  4.開展了企業文化的診斷和評估研究。

  10、柯林斯和波勒斯的主要成功企業所遵循的價值觀念:

  1.做造鐘師,也就是做建筑師,不要做報時人。

  2.用戶兼容并蓄的融合法。

  3.保存核心,刺激進步

  4.追求持續一貫的協調一致

  11、8.1997年,Pierre Dubois&Associates Ins提出了組織文化測量模型:

  1.社會——經濟環境

  2.管理哲學

  3.對工作情景的組織

  4.對工作情景的知覺

  5.反應——組織行為

  6.企業經營業績

  7.個人和組織變量

  12卡默和奎因在競爭價值觀框架(CVF)的基礎上構建了OCAI量表OCAL6個因素:

  1.主導特征

  2.領導風格

  3.員工管理

  4.組織凝聚

  5.戰略重點

  6.成功準則

  第二節(企業跨文化管理理論的形成和發展)

  跨文化管理:跨文化管理要求管理者改變傳統的一元文化的管理觀念,把管理的重心轉向對企業所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上,運用文化的協同作用,克服多元文化和文化差異帶來的困難,充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢,使國際企業具有生機和活力。其研究的核心是探索在管理過程中由文化的多元性所引起的沖突、交流與融合,及由此所產生的共性、差異性和規律性問題,從而提出一個全新的適合跨文化管理的企業文化模式。

  1、簡述霍夫斯泰德文化管理差異:荷蘭的霍夫斯泰德《文化的后果》中提出了文化維度模式,從5個價值維度對文化管理差異進行了分析:

  1.權力距離:指社會對一個企業中最高權力與最低權力之間距離的接受程度。

  2.不確定性規避:指社會對個人自由的寬容程度。

  3.個人主義:指社會是強調個人還是更強調集體

  4.男子氣概:指社會文化支持傳統的男子取向的程度

  5.長期取向:對時間的基本取向

  2、對霍夫斯泰德文化維度模式評價:這是迄今為止在跨文化管理研究中較為完整、系統的文化分析模式。

  價值主要體現在三方面:

  1.將五個方面的價值取向作為研究文化差異的要素,這為跨文化管理研究者或國際管理者提供了觀察

  不同的國家文化差異性的“坐標系”。

  2.文化價值觀在解釋人們的工作價值觀與態度的差異性方面更具有說服力。

  3.指明了一個國家的管理原則與方式是建立在其文化基礎上的,只有透過文化的差異性觀察不同國家

  的管理方式的差異性,才能提升跨文化管理活動的目標性及有效性。

  局限性:

  1.沒有涉及對文化演變及影響文化價值觀變化因素的分析;

  2 .研究的對象主要是管理者;

  3.研究樣本全部來自IBM公司。

  3、12簡述克拉克洪和貝克價值雙向模型:克拉克洪提出5大價值取向,通過不同文化的人群對這5大問題的觀念、價值取向和解決方法,就能識別出他們不同的文化特征,從而把不同的文化區分開來,這5大基本問題是:

  1.人的本性:性善還是性惡

  2.人與自然的關系:包括主宰自然、與自然協調及屈服自然三種選擇

  3.時間觀念:過去取向、現在取向和未來取向

  4.做事方式:存在型和實干型

  5.人際關系:個人、群體和等級關系

  4、特姆彭納斯和特納的文化架構理論關于每一種文化都面臨需要解決的三個方面問題:

  1.在我們與他人的關系中產生的關系問題;

  2.在時間流逝過程中產生的問題;

  3.在人們與環境的關系中產生的問題。對一種文化的分析可以透過這三個三面來進行

  5、 特姆彭納斯的國家文化的7個基本方面:1993年的《跨越文化浪潮:理解全球化經營中的文化差異》中特姆彭納斯以價值觀取向和關系取向的理論為基礎,提出了國家文化的7個基本方面:

  1. 普遍性與具體性

  2. 個人主義與共有主義

  3. 中性與情感性

  4. 特殊性與擴散性

  5. 成就文化與歸因文化

  6. 時間取向

  7. 環境

  高情景文化語言:在溝通過程中只有很少的一些信息是經過編碼后被清晰傳遞出來的。重視人及交往和溝通過程中的情景。注重建立社會信任、高度評價關系和友誼,關系的維持相對來說較長久。溝通常常是含蓄的。具有權力的人對下屬行為負有個人責任。信任是人們履行協議的基礎,協議常常是以口頭形式,圈外人很難進入圈內人的群體。人們不太重視時間卻拘泥形式。

  低情景文化語言:在溝通過程中大量的信息已經存在于清晰的編碼中。重視人際交往和溝通過程中的內容而,不太重視人體之間的關系。人與人之間的關系持續的時間較短,溝通常常是直接的,權力被分散在整個官僚體系中,個人的責任被閹割的確定,法律是履行協議的基礎,協議必須以具有法律效力的書面形式確定。人們重視時間和效率,卻不太重視形式

  5、簡述帕爾默特的跨文化企業管理模式:國際化企業的管理模式分為4種模式:

  1.民族中心模式:公司總部作戰略決策,國外的分支機構基本沒有自主權。國內和國外運作的關鍵位置都由總部人員擔任。

  2.地域中心模式:采用有局限性的手段雇傭大量的管理人員。必須呆在某一特定的地域之內,卻能享有一定程度地區決策的自主權。

  3.多元中心模式:采用以一個分部或國外子公司為中心的“分權式計劃與控制”方式。

  4.全球中心模式:采取全球性方法去管理其運作,認識到每一個部分)分布和總部)都對公司整體以其獨特的優勢作出獨特的貢獻。她是集權與分權相結合的計劃與控制模式

  6、簡述松本厚治的比較管理模式:

  1.日本式的管理模式:特征是,采用終身雇傭制、年工序列制、普遍福利制和較為平等的分配制。松本稱其為企業主義

  2.中國式的管理模式:松本把中國計劃經濟下企業的經營模式稱為“觀念論”的主人翁模式

  3.歐美式的管理模式:承認歐美的企業制度和管理模式有其合理性。但美國企業制度卻存在許多難以克服的矛盾

  7、簡述莫朗的跨文化組織管理理論:莫朗在《跨文化組織的成功模式》與《文化協合管理》兩書中提出。

  他設定12項指標,一衡量跨文化協同管理中文化一體化的功效:

  1. 文化一體化是個動態的過程

  2. 包括兩種經常被認為是相反的觀點

  3. 擁有移情和敏感性

  4. 意味著對發自他人信息的解釋,擁有適應性和學習型

  5. 協同行動,共同工作

  6. 群體一直的行動大于各部門獨立行動之和

  7. 擁有創造共同成果的目標

  8. 它與2+2=5相關,而不是4。由于跨文化障礙,其文化協同方程可能為2+2=3,但只要不是負

  數,便獲得了進步

  9. 對其他不同文化組織的正確且透徹的理解

  10. 文化一體化并非單方的妥協

  11. 文化一體化并非指人們要做事,而是基于文化而行動時所創造的事

  12. 文化一體化僅產生于多元化組織為獲得共同目標而聯合努力的過程之中

  文化協調配合論:阿德勒,它是指管理者根據個別組織成員和當事人的文化模式,形成組織方針的過程。 8、彼得·基林的合資企業經營論:他寫的《合資企業經營的成功策略》,認為衡量合資企業經營好壞可以有兩種方法:

  1.由合資企業經理按照其主觀感受進行評定;

  2.認為有兩個標志,包括趨于破產而固定資產實行轉讓和由于完成狀況差而導致重大的改組。還著重指出:誠意和技術是合資企業取得成功的關鍵

  當代管理思想及其發展趨勢

  長久性革命理論創始人:托馬斯.彼得斯;

  領導變革之父:約翰.科特;

  學習型組織理論之父:彼得.圣吉;

  企業再造之父:邁克爾.哈默與詹姆斯.錢皮

  企業變革的8個步驟中,最核心的問題就是改變人們的行為。關鍵是如何改變人們工作的內容和方式。 當代最杰出的管理科學大師——戴明

  第1節(托馬斯·彼得斯的管理思想)

  托馬斯·彼得斯:美國,“卓越公司”與羅伯特·沃特曼合著《追求卓越》被譽為管理圣經1982、《追求卓越的激情》1985、《亂中取勝》1987、《管理的解放》1992、《哇的追求》1994、《再次發揮你的想象力》近代。托馬斯.彼得斯《追求卓越》,1984年建立“討厭鬼營地”, 思想特征任何管理原則都只適用于某一段時間。這成為人們批評他管理細想的主要原因之一

  1982年的《追求卓越》被譽為美國工商管理的圣經。

  1987年的《亂中取勝》包含了至少45條讓經理們遵循的主要規則。

  1992年《管理的解放》提出應該建立一種富有彈性、能夠及時調整、滿足當時經營者的新型公司。 1994年《“哇”的追求》宣稱是“當今亂世中每個人的指南針”。人們說他最擅長的題目就是“創新”。 最近,新書《再次發揮你的想象力》

  彼得斯將管理重點回歸于人本主義而備受推崇

  美國辛辛那提大學榮譽退休小張沃倫.貝尼斯認為:毫無疑問,這是一本里程碑似的書籍;在怎樣使組織充滿效率這一主題上,它出類拔萃,是一本最重要也是最有用的著作。

  缺點:思想很少有連貫性

  長久性革命:彼得斯認為, 必須讓管理者重新認識管理,在激情與理性、實證與規范、經驗與科學之間,找到一種合理的平衡。在一個快速變化的時代背景下,變革是管理者僅有的選擇,而且,這種變革不是權宜之計,它應該是組織持續的發展軌跡與管理者頭腦中時刻準備好的一種常態

  解放管理:彼得斯認為,在當今競爭激烈的市場中,單純通過公司各級經理來管理過于自負。最理想的是放權給下屬單位,通過激勵眾多小單位的積極性來引導公司不斷探索新的市場機會。組織結構最精簡,而效益最大化。唯有解放經理人,解放員工,釋放組織和員工的創業活力。解放型管理的重要特征之一就是解放經理人。彼得斯提出,走來走去式管理、小的是美好的等主張,而討厭鬼工作室更見新意

  1、托馬斯·彼得斯管理思想的主要內容:提出了“成功從無定論,卓越貴在創新”的名言;努力讓人認識到管理的重點依然在于人—這個矛盾的綜合體。

  1、“長久性革命”理論:認為必須讓管理者重新認識管理,在激情與理性、實證與規范、經驗與科學之間,找到一種合理的平衡。在一個快速變化的時代背景下,變革是管理者僅有的選擇,而且,這種變革不是權宜之計,它應該是組織持續的發展軌跡與管理者頭腦中時刻準備好的一種常態。

  2、追求卓越:《追求卓越》的8條基本原理:

  1、崇尚行動:貴在行動,而不是沉思

  2、貼近顧客:在產品和服務上接近顧客的需求

  3、自我控制:鼓勵自治和放松,而不是緊密監督:推行的是麥格雷戈的Y理論

  4、人本管理:對雇員的態度是鼓勵其生產力,避免對立情緒,以人促產

  5、不離本行:專注自身,保持優勢,避免風險:企業應該有自己的核心競爭優勢

  6、現場管理:以“走動式管理”的方式,保持與大家的緊密接觸

  7、精兵簡政:建立簡潔的組織機構,人員要保持精干

  8、張弛有道:對組織目標保持松緊有度,不窒息創新的控制系統 本書最重要的特點就是以實際案例為基礎,結合大量的事實、數據和分析。

  3、泉,從大處著眼,從小處著手。我們要認真探索處理具體細節性事務的方法:

  1.在將激情與現實的行動融合時,應當以客戶為導向。

  2.創新過程本身就是充滿激情的。

  3.不能忽視卓越企業的領導者。

  4、解放管理與建立“討厭鬼營地”:彼得斯認為,在當今競爭激烈的市場中,單純通過公司各級經理來管理過于自負。最理想的是放權給下屬單位,通過激勵眾多小單位的積極性來引導公司不斷探索新的市場機會。組織結構最精簡,而效益最大化。唯有解放經理人,解放員工,釋放組織和員工的創業活力。只有實現解放型管理才會在易變的、多樣貨的市場經濟中生存,而解放型管理的重要特征之一就是解放經理人。彼得斯提出,走來走去式管理、小的是美好的等主張,而討厭鬼工作室更見新意。彼得斯在《亂中取勝》中勇敢的宣布“沒有卓越的公司”。而《哇!的追求》則直逼未來企業經營的關鍵—質量與服務。彼得斯指出,世界上沒有杰出公司,我們所有人都需要了解品牌的重要性。“

  5、托馬斯·彼得斯對人的認識:Y理論為根本出發點,得出如下結論:

  1.所有人都是以自我為中心,為來自他人的贊揚感到快慰,有普遍認為自己是優勝者的趨勢;

  2.人是環境的奴隸;

  3.人迫切需要活的有意義,對于這種意義的實現愿意付出極大的犧牲;

  4.人們通常將成功看成是由自身因素決定的,而把失敗歸于體制,以便使自己開脫出來;

  5.大多數人在需求安全感時,特別樂于服從權威。另一些人在利用他人向他們提供有意義的生活,又特別樂于行使權利。 彼得斯認為人的行為受到“二重性”動機的驅動,他是集體中的一員,同時他又注意到自己作為一個單獨個體的存在。

  彼得斯對人性進行了自己的總結:

  1.人們需要有意義的生活;

  2.人們需要受一定的控制;

  3.人們需要受到鼓勵和表揚;

  4.人們的行動和行為在一定程度上形成態度和信念,而不是態度和信念形成行動和行為。

  第二節(約翰·科特的領導理論)

  約翰·科特:美國,2001年10月《商業周刊》評選“領導大師第1人”, 20世紀對世界經濟最有影響的50為大師之一,19905月發表在《哈佛商業評論》的《領導者應該做什么》在2004年被評為“管理史上奠基之作”中八篇文章之首。與“競爭戰略之父”麥克·波特、“現代管理之父”彼得·德魯克等管理大師并駕齊驅。哈佛商學院終身教授,是哈佛歷史上獲此殊榮的最年輕得住之一。獲得“埃克森獎”、JSK獎、因撰寫《哈佛商業評論》兩次獲麥肯錫獎、因《松下領導學》獲《財經時代》全球商務書籍獎、《變革之心》被評為2002年度亞馬遜網上書店十大最佳商業圖書之一。

  科特事業生涯的起點是研究管理者的行為。管理者能否進行有效管理,很大程度上取決于他們能否與他人建立某種聯系。

  科特說“取得成功的方法是75%-80%靠領導,其余20%-25%靠管理,而不能反過來”。

  科特和詹姆斯.赫斯科特合作的《企業文化和經營業績》。企業長期經營績效的好壞與企業文化是否適應外部環境變化有關。

  基礎企業從經理人年輕時就同時培養其管理及領導能力。

  科特主張發揮感情在企業變革中的作用。這反映了近年來管理學重心的轉移。

  管理始終是具體“環境”中的行為過程。管理學的發展也就是管理者或者組織面臨的現實環境變化的必然結果。

  1、 論述約翰·科特的管理思想:

  1、 領導者與管理者:一是對人的思考,二是對行為的思考。領導者與管理者實際上扮演的角色與擔當的責任有很大的不同。不過,領導者與管理者又不是截然不同的兩種身份,很多時候,需要者兩種角色緊密的關聯在一起。領導者引導大家樹立一個長遠的目標,但是要達到這一目標還需要有相應的具體措施,這就需要有管理者的工作了。

  2、 領導行為與管理行為:領導行為和管理行為,前者能帶來有用的變革,后者是為了維持秩序,使事情高效運轉。(也是管理與領導的區別)

  1.領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工,其目的是產生變革;管理的工作是

  計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題,其目的是建立秩序。

  2.領導重在激勵,而管理重在約束。

  3.領導是面向未來的,管理是面向現在的。

  4.領導是率領人們并引導他們朝一定方向前進,而管理是負責某項工作并使其順利進行。

  5.領導是管大的方面,管方向,管政策;管理是負責具體工作的組織與實施。

  6.變革應由領導的心態來執行,如由管理的心態執行,則難逃失敗的下場。 領導未必優于管理,也未必可以取代管理。

  科特說“取得成功的方法是75%-80%靠領導,其余20%-25%靠管理,而不能反過來”。

  3、 企業(文化)的變革:企業文化(內在的共享價值觀及外顯的行為規范)對長期經營績效有巨大的正相關性,企業長期經營績效的好壞與企業文化是否適應外部環境變化有關。

  《領導變革》中,總結了企業變革的8個要點,且必須依序進行:

  1. 增強緊迫感:要增加員工的緊迫感。領導人要制造出一些危機,讓員工都有危機意識

  2. 建立指揮團隊,成立指導聯盟:通過該團隊,集體做決策,共同對決策負責。要有一個好的領導

  3. 確定變革愿景:企業愿景應該是可以想象、具有吸引力的、可行的、靈活的并且有好的傳播性的

  4. 以有效溝通傳播變革愿景

  5. 授權員工行動

  6. 創造短期成效:企業的短期業績能否促進改革總目標的實現

  7. 鞏固成果并推行更多的變革

  8. 深植新做法于文化中

  4、“目睹-感受-改變”推動變革:人們愿意變革是由于目睹-感受-改變而非“分析-思考-改變”過程

  2、簡答科特認為以往改革失敗的原因:科特從組織內部找原因,認為以往改革失敗的原因有二:

  1.以往的管理方式往往過于集中,根本無法應付20個以上的復雜改革計劃

  2.改革計劃的負責人沒有協調他們之間的行動,彼此造成牽制,產生阻力,妨礙改革成功

  3、簡答評價科特:

  1.明確區分了領導與管理,是科特管理思想重要的貢獻之一

  2.他構建了一套新的視角來認識企業的發展,思考管理的本質

  3.他重視變革,鼓勵創新,將管理中人的作用進一步放大

  4.企業文化和變革成為決定企業經營成敗的最關鍵問題

  5.認為不管是日本還是中國都缺乏個人主義或企業家傳統年輕人得不到更多的鼓勵去表現他們自己

  第三節(彼得·圣吉的學習型組織理論)

  彼得.圣吉:美國寫的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》被評為世界上影響最深遠的管理書籍之一。圣吉被《經營戰略》譽為:20世紀對商業戰略影響最大的24個偉人之一。《金融時報》評述他是,頂尖管理大師。《商業周刊》列其為十大管理大師之一。現在他被譽為繼彼得.杜拉克之后最具影響力的管理大師,被稱為學習型組織理論之父。

  1990年《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》,被西方企業界譽為21世紀的企業管理圣經。 圣吉現在是麻省理工學院資深教授“組織學習協會”主席。

  學習型組織被譽為“21世紀的金礦”。

  1994年《第五項修煉.實踐篇》

  1999年《變革之舞》

  學習型組織理論最初構想來源于彼得·圣吉的老師佛睿恩特的論文《企業的新設計》

  第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》被西方企業界譽為21世紀企業管理圣經,試圖通過上述5項具體的修煉方法來提升人類組織整體運作的“群體智力”。該書的核心是強調以系統思考代替機械思考和靜止思考,并通過了解動態復雜性等問題,找出解決問題的高“杠桿解”。

  學習型組織:充分發揮每個員工的創造性的能力,努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛,憑借著學習,個體價值得到體現,組織績效得到大幅度提高。這種組織具有持續學習的能力,具有高于個人績效總和的綜合績效。

  1、論述學習型組織的五項修煉、論述彼得圣吉的五項修煉的內涵:

  1、自我超越:這是學習型組織的精神基礎,必須按照以下原理進行修煉:

  1.建立個人愿景:就是內心真正關心的事情,是一個特定的結果,一種期望的未來景象或意象

  2.保持創造性張力:這是指解決愿景與現實之間差距的創造力

  3.看清結構性沖突:一種力量將你拉向你的愿景,同時另一種力量將你拉向相反的方向

  4.誠實的面對真相:關鍵在于客服那些看清真實狀況的障礙

  5.運用潛意識

  2、改善心智模式:心智模式指那些深深固結于人們心中,影響人們認識周圍世界,以及采取行動的許多假設、成見和印象,是思想的定式反映,是人們思想方法、思維習慣、思維風格和心理素質的反映。它影響人們的思想和對周圍事物的看法,也影響著人們的學習和生活方式

  3、建立共同愿景:共同愿景(即,我們想要創造什么),是組織中全體成員的個人愿景的整合,是能成為員工心中愿望的遠景,它遍及組織全面的活動,而使各種不同的活動融合起來。是人們心中的一股令人深受感召的力量。1.鼓勵個人愿景。2.創造共同愿景。3.愿景不源于高層。

  4、團體學習:是建立在發展“共同愿景”和“自我超越”之上的,是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。在組織內部,團體學習有三個方面需要顧及。

  1.團體必須學習如何組合出高于個人智力的團體智力。

  2.既需要個性突出,又需要協調一致。

  3.要重視團體成員不同角色與影響,比如管理機構的每一個決定都是通過一個個執行機構來實行的。

  5、系統思考:系統思考是“看見整體”的一項修煉,讓我們看見相互關聯而非單一的事件。其主要觀點可以概括為由“將自己看做與世界分開,轉變為與世界連接”,從“將問題看做是由‘外面’某些人或事引起的,轉變為看到自己的行動如何造成問題”。 系統思考有兩個關鍵點:意識系統的觀點,二是動態的觀點。

  系統思考是5項修煉的核心。

  第四節(邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮的企業再造理論)

  邁克爾·哈默:1990年發表《再造:不是自動化,二是重新開心》的文章,率先提出了企業再造的思想。 1993年和錢皮合著《再造企業——管理革命的宣言》,此后他們又陸續出版了:1995年《再造革命》1995年《管理再造》1996年《超越再造》豐富和發展了企業再造理論,在全球刮起一股再造旋風。 哈默是公認的企業再造和業務流程管理的創始人。

  BPI保留了BPR的精華,但減少了很多弊端,在一定程度上改進了這一關于改革的理論本身。 再造理論提出至今,帶來顯著經濟效益,并涌現出打批成功的范例。

  哈默和錢皮將市場特征總結為:競爭、顧客、變化,稱為“3C”

  1、論述企業再造理論:

  1、企業再造:也被譯為公司再造、再造工程,簡稱BPR,人們將其成為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命。它就是一工作流程為中心,重新設計企業經營、管理及運作方式。企業再造是指“為了飛躍性的改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準,對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”,即“從頭改變,重新設計”

  2、企業再造的步驟:

  1.在顧問的幫助之下,對公司的核心強項及競爭優勢進行歸納分析

  2.區分促成這些優勢的各個因素,商業價值分析

  3.新生結構的應用

  3、《再造企業——管理革命的宣言》論述了企業再造的基本觀點,包括4個方面:

  1. 基本問題的重新思考

  2. 徹底的變革

  3. 顯著的進展

  4. 重新設計企業的業務流程 業務流程的設計決定著企業的運行效率以及企業產品和服務的效益。

  4、流程再造的實質:是對企業的一種系統變革,其對象及核心領域是企業的業務流程,根本目標是顯著提高企業的績效,而提高績效的途徑是對業務流程進行重新設計和徹底變革。

  5、企業再造理論產生的背景:

  1.大量生產和分配產品已經成為現實。

  2.信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化。

  3.市場競爭日益激烈

  第五節(虛擬組織理論)

  哈默和普拉哈拉德的文章——《公司核心能力》,第1次明確提出了“企業核心競爭力”這一概念,由此引發后來的“虛擬組織熱”。

  虛擬組織日益成為公司競爭戰略“武器庫”中的核心工具。 理清虛擬組織與企業核心競爭力之間的關系,對培育和提升我國企業核心競爭力有很強的現實意義。

  虛擬組織:虛擬組織是指兩個以上的獨立實體,為迅速向市場提供產品和服務,在IT網絡技術的支持下,在一定時間內結成的動態聯盟,是企業面對日益激烈的國際競爭、現代科技的日新月異等而做出的卓有成效的組織創新。虛擬組織理論以“企業核心競爭力”為基本前提。虛擬組織理論的主旨是組織通過虛擬經營實現企業核心競爭力。 《靈敏競爭者與虛擬組織》成為研究虛擬組織理論與實踐的代表作,由普瑞斯等三人合著。

  1、 促使公司運用虛擬企業模型的原因:

  1、 共享基礎性設施和研究開發,共擔風險和成本

  2、 將互補性核心能力聯系起來

  3、 通過共享縮短概念—現金的時間

  4、 增加便利性和外在規模

  5、 獲得市場渠道,共享市場與顧客忠誠度

  6、 從出售產品過渡到出售方案

  企業核心競爭力是:組織中的積累性只是,特別是關于如何協調不同的經營生產技術和有機結合的多種技術流的學識。它既來源于企業內部技術、知識的整合,又來源于企業外部資源的整合。

  2、虛擬組織的特征:

  1.具有較大的適應性,在內部組織結構、規章制度等方面具有敏捷性。

  2.共享各成員的核心能力。虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術、顧客、市場機會而形成的。

  3.它的成員必須以相互信任的方式行動。合作是虛擬組織存在的基礎

  3、簡述虛擬組織的優點和不足

  (一)優點:

  1.虛擬組織對外界的反應更快,具有小公司的特征

  2.可以迅速聚集所需要的眾多資源

  3.企業的專業化可以提高整個虛擬組織的效率,使得整個虛擬組織的經營績效高于單獨經營績效之和

  4.充分利用當地企業的市場經驗和專長,大大降低風險,增加成功的可能性

  (二)不足:

  1.虛擬組織是一種更加松散的耦合系統,合作伙伴之間的協調和控制是通過市場機制和合同來進行的,對經營活動失去控制的可能性大為增加。

  2.管理工作的重點不再是對眾多的任務以及人們完成任務的方式實施直接控制,而是企業間的談判和協調工作,這種變化是轉向虛擬組織管理最艱巨的部分。

  3.虛擬組織需要整合獨立的合作伙伴之間的流程和系統,這種整合通常耗資很大。

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